企管專案輔導漫談

　　去年準備PMP 考試，利用輔考機構的資源進行模擬測驗，當完成各知識領域的成績分析後，發現自己成績最差的前三名竟然是決定專案品質的三重限制－範疇管理、時間管理與成本管理。這對長期擔任企管顧問，重視輔導品質的自己而言，不啻是當頭棒喝。

　　擔任企管顧問十年來，自認對專案輔導的工作駕輕就熟，這份信心除了來自許多專案客戶在合約結束後，願意要求續簽長期輔導計畫外，對於個人沒有進行任何主動行銷活動，輔導專案卻能接連不斷的情況，即是歸因於客戶的口碑相傳。因此即使無法接受模擬考的結果，我也開始去檢視與分析自己在專案管理實務面上是否存在某些與理論相衝突的盲點。

　　歸納過去自己的專案輔導經驗，會造成這樣的認知相左，究其因，主要是外部輔導專案與企業內部專案在某些層面上的差異：

一、範疇管理：一個願打，一個願挨

　　外部輔導專案的章程通常是輔導計畫書，計畫內容雖詳載輔導目標、範圍、經費與項目等，但是輔導過程中，只要涉及管理制度改善面的，企業主經常要求顧問協助處理，在顧問秉持客戶服務至上的原則下，通常只有追加輔導項目，因此容易造成範圍發散；特別是固定總價合約，或某些專案的合約強調輔導到取得認證為止時。

　　對客戶而言，也許滿意顧問的輔導品質，認為專案十分成功，甚至願意續約；但是就專案不鍍金的原則而言，顧問公司絕對有權認為顧問師的績效不佳，專案是不成功的，然而事實卻非如此，只因為受客戶肯定的顧問師當然是好顧問。

二、時間管理：以工時換取客戶肯定

　　筆者算是個人顧問，輔導時間與進度的安排有絕對的主導權，不受限於顧問公司，也因為如此，範疇發散所造成的專案進度延誤，客戶認可時，則變更專案結案時程；情況不許可時，就增加輔導頻率或工時，如此一來，客戶反而肯定自己對輔導專案的投入。

　　另一種專案延宕情況來自顧問定期到廠輔導的性質，常常無法掌握客戶端對輔導專案之配合狀況與執行進度，通常企業主也會認為肇因於公司內部日常工作繁忙，而極少歸咎於顧問掌控專案不力。

三、成本管理：專案成本不僅是輔導經費

　　不管客戶以固定總價合約或T&M 合約（長期輔導，按次數支付）簽訂輔導專案，常僅著眼於輔導經費高低。但是整個輔導專案過程常見的全廠教育訓練、高階主管會議等所衍生的成本，常被忽略掉。對某些企業經理人而言，專案只要推得轟轟烈烈，加上顧問舌燦蓮花，改善成效是否符合專案成本反而是次要的了。

　　在這方面，筆者的情況仍然來自個人顧問的特性，不計時間不計成本，只求專案品質滿足客戶，從顧問公司角度而言，當然也是屬於

不成功的專案。

　　上述現象與問題其實一樣會以不同面向出現在企業的內部專案，但僅就外部企業管理輔導這一類的專案而言，筆者謹提出幾項建議，如果能把握以下幾個特性，並在專案管理過程中多下功夫，如此要達到客我雙方都滿意的專案品質並非難事：

一、輔導顧問是專案經理，專案團隊來自客戶內部

　　在客戶內部，為專案遴選適任的專案團隊，除協助推動與完成專案以外，讓這群專案團隊能成為客戶企業內部的種子顧問，是顧問能帶給客戶的附加價值。

二、輔導顧問定期到廠輔導，與專案團隊的訊息溝通要密切

　　專案團隊需設立與顧問對應的窗口，隨時利用適當的溝通工具聯繫，掌握專案推動與配合狀況。

三、輔導專案屬於強矩陣專案組織

　　由於輔導顧問與客戶內部各單位均無利害關係，因此維持好公平客觀的角色，不涉入企業內部人事紛爭，定期與專案發起人（企業主）溝通專案狀況，將能強力發揮專案經理的角色；否則一不小心，容易淪為客戶員工批判與不信任的對象。

四、輔導顧問的日常工作，通常是客戶的專案

某些專案（例如ISO 9001）對顧問而言，既定的輔導模式與項目，專案管理可以局部的標準化，並逐次累積專案經驗與教訓，以降低客戶對輔導專案的恐懼與排斥。

作　　者：許文彰,ＰＭＰ
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職　　務：客戶經理
部　　門：輔導部
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