2010臺北國際花卉博覽會專題報導

世界第一 臺灣之最

文/ 周龍鴻

結合園藝、科技、環保、藝文的「2010臺北國際花卉博覽會」，是臺灣首次獲得國際授權舉辦的世界級博覽會，同時也是亞洲第7個城市舉辦的國際博覽會。這個占地91.8公頃，為期171天，遍布圓山、美術、新生、大佳河濱公園四大展區，吸引了800萬人次的參與，到底是如何為臺灣創下多個世界第一的紀錄，箇中的訣竅何在？套一句國際園藝生產者協會(AIPH)會長Dr. Faber所言，「……臺北花博舉辦完成後，未來10年很難再超越這個規模！這將是我過去50年來看過最好、最棒的一次。」本次《專案經理》雜誌很榮幸邀請到這次 2010年臺北國際花卉博覽會總執行長，也是新任臺北市副市長陳雄文、總製作丁錫鏞博士，以及花博團隊，為我們解析整個花博專案管理的手法，揭開這個讓全世界讚歎的神祕面紗。

．過去50年來最好的，未來10年新典範的國際性、世界級花卉博覽會。By AIPH會長Dr. Faber

．2011全球最佳國際庭園觀光活動。By CBHS

．完全Made in Taiwan的國際性、世界級博覽會。

．在市中心區、在公園內、在水岸邊、同時設有水岸入口的國際性、世界級博覽會。

．文化藝術表演活動場次最多的國際性、世界級花卉博覽會。

．「夢想館」巧妙融合尖端科技與文化藝術的國際性、世界級花卉博覽會。

．「未來館」「鑽石級綠建築型尖端溫室」的國際性、世界級博覽會。

．運用152萬顆回收寶特瓶興建「流行館」的國際性、世界級博覽會。

．「七道彩虹」景觀園藝的國際性、世界級博覽會。

．「花之隧道」銜接會場公園的國際性、世界級博覽會。

2010臺北國際花卉博覽會專題報導系列一

花博，百年來行銷臺灣最成功的大型專案

從「兩手空空、萬事起頭難」到創造出經濟效益超過新台幣430.68億元的2010臺北國際花卉博覽會，一路雖走得艱辛，但團隊的不畏艱難，將全民參與當作完全的合作夥伴，道地的臺灣人精神，不負眾望地完成使命，更創造多個世界第一，當中的精采有目共睹。

文／李雪雯

過去，國內舉辦的國際性大型活動，平均時間都非常短，最多只有10多天。但2010臺北花博卻不一樣，它的開放展覽時間長達半年，過去的舊思維絕對無法適用於這個超級大案的籌辦上。

所以，當初花博總執行長陳雄文接到要承辦這個案子時，便開始思索：如何建立一個龐大的組織架構，既能貫徹臺北市政府的申辦目標，又能夠借用民間各行各業的專業人才，然後把花博辦得成功？

陳雄文解釋，每一位晉用的公務人員，都有固定的職掌，不可能僱用進來之後，只是籌辦一個為期4年的案子，之後就沒有事情可做。過去，公務人員就算有「長官臨時交辦事項」，工作期間都不可能太長。

而像花博這樣規劃時間需要4年，營運時間長達半年的大型案子，已經不能延用過去「臨時交辦」的模式。所以，想要

透過現有公務人員系統及組織來籌辦，困難度是相當高的。

正因為人力調派的問題困難重重，國內過去所舉辦的幾個國際性大型活動，例如籌辦高雄世運時，就是透過「成立基金會」的方式運作。基金會用人非常有彈性，也可以很快找齊所需要的人才，並且架構及組織。

基金會申設費時耗日

然而，成立基金會也有其缺點，首先是為了符合政府相關法規，需要一定的時間申請、設立；其次，舉辦這麼大規模的國際型展覽，資金方面恐怕還是需要靠政府的補助才行。

再者，基金會固然是由專業人士所組成的團體，但其目標卻不一定與主辦的政府單位想法一致。陳雄文認為舉辦花博的目標是為了行銷臺灣及臺北市，如果由基金會來籌辦，目標可能就會失焦。

陳雄文在接下這個擔子時，也曾經想過要透過成立基金會的方式運作，但是他用「倒推法」一算後，成立基金會從開始籌資、向相關單位登記…等手續，至少要經過一年才行，時間上一定會來不及。

兩手空空，萬事起頭難

所以，陳雄文決定讓臺北市政府相關的公務人員，直接跳下來規劃及執行。由

當時擔任產業發展局 (產業局) 局長的他，再加上農業發展科的科長，( 由於臺北市登記有案的農夫不多，相關業務都是合併由當時的建設局，也就是現在的產業局轄下的「農業發展科」處理) 便成為花博籌備最早的兩顆原生種子。至於郝龍斌市長，則是負責政策制定者，以及備援、支持的角色。

成大土木系及環工所畢業，過去多半是在工程及環保單位工作的陳雄文坦承，籌劃剛開始時，完全是兩手空空，萬事起頭難。由於籌辦花博需要太多專長，而公務人員有非常清楚的工作分派，突然接手花博的工作，勢必另外成立專門的團隊，讓更多的新人加入才行。

北市府原本的構想是：這個案子國內過去沒有做過，對自己辦如此大的國際展覽沒有信心，所以想開國際標。不過在實際接觸過日本、荷蘭及比利時等幾個有經驗的顧問公司之後，一方面是語言方面的障礙，再加上對方對臺灣基礎條件不了解，溝通後的觀念落差很大。再加上等到對方正式提案，至少要花去半年到一年的時間，所以陳雄文很快便放棄開國際標的想法。

接下來，陳雄文轉而拜訪了幾家國內具有資格的顧問公司，請他們自行尋找國外有經驗的顧問公司，然後一起提出企劃案。但是，這些國內、外公司後來也紛紛打了退堂鼓。

受限財力，無法全部委由民間辦理

不得已，陳雄文只好開始「自力救濟」，從翻閱國內與博覽會相關的中文書中，找到了對國際大型博覽會有深入研究的丁錫鏞博士，擔任花博案的顧問。接著，再針對不同專業需求，調任了幾位北市府的公務人員，與丁顧問一起聯手將花博案「築夢踏實」。

從事後的花博專案報告數字來看，2010臺北國際花卉博覽會包括：政府與民間投入效益新台幣135.91億元、營運效益176.78億元，兩者衍生所帶動的關連效益117.99億元，花博創造的經濟效益共430.68億元，成績非常亮眼。

不過，一路走來，遍嚐其中甘苦的總執行長陳雄文坦言，花博其實有先天不利的因素。因為在舉辦花博之前，已經在籌備聽障奧運會了。事實上在過去，臺灣幾乎沒有一個城市的首長，可以在一任之內，連續舉辦兩場大型國際性活動。

「更何況聽奧舉辦在先，花博真正的行銷活動，是等聽奧結束之後才開始的。為了彌補這個先天不利因素，我們決定不用傳統的媒體行銷管道，而採取較為務實的行銷模式」，他說。

首先，花博大力尋求企業的參與。由當時負責管理企業界的產業局局長陳雄文親自帶隊，陸續拜訪了相關的企業，希望藉由企業界積極參與花博的各項贊助活動，達到企業與花博雙贏的局面。

與合作者共創雙贏

陳雄文認為，只要有人的參與，對花博

的正面忠誠度就會比較高，其擴散到全國的宣傳效果就相當了不得。「而靠著以上這些『全民參與』的方式，絕對比單純在媒體上的曝光還要有效」，他語氣堅定地說道。

其次，在開幕前一年，花博的票就開始預售。花博正式開幕是2010年11月，但是早在2009年的8月，就開始預售折扣票。陳雄文解釋，提早銷售預售票的想法很簡單，「因為只要民眾買了預售票，就一定會開始關心花博的一舉一動」，他說，「所以在開幕前，大約有350萬預售票賣出，大約佔了原本預估總參觀人數—800萬人的44%，這完全打破了國際性活動的紀錄」。

再者，為了讓臺北市民共同參與，同步推出「城市花園」計畫。400多個社區先提供土地並申請市政府進行美化綠地工作。陳雄文表示：「我們贊助的要求只有一項：社區必須先成立一個30人的志工隊，負責每天照顧這片綠地。因為，讓臺北市變得更美，必須靠市民們主動參與，而不是雙手叉腰，站在遠處觀看」。

儘管花博的展覽館位在首善之都的臺北市，但是陳雄文卻透過各種表演活動及各地花卉、花藝協會的合作，讓全國各地的民眾，都知道臺北市要舉辦一個國際性花卉博覽會，更進一步將臺北花博的行銷廣度，深植於全國民眾的心目中。

2010臺北國際花卉博覽會專題報導系列二

畢生精研博覽會的花博總製作人—丁錫鏞

從2007年7月到2008年2、3月間，是丁錫鏞將畢生所研究的理論，落實為活動的最大考驗期，因為籌劃花博是需要體力、智力與耐力的工作。古人用「花無百日紅」來解釋青春一去不復，然而這對花博總製作人丁錫鏞來說，卻是深刻的體悟，對於大型展覽、博覽會研究透徹的他，終於在花博這一戰讓他理論實務兼具，更為臺灣在全球大型展覽史上增添漂亮一筆。

文／李雪雯, PMP

「這22年間，我的心情是由希望到失望，又再度燃起希望，完全是因為陰錯陽差地進入博覽會這個領域。」，2010臺北花博總製作人丁錫鏞坐在花博營運總部臨時搭建的辦公室中，娓娓道出長時間等待博覽會在台灣舉辦的心路歷程。

很早便致力於國內科學普及化，曾主持過《新科技大觀》及《大家談》等節目的丁錫鏞，在1985年參訪人次達2,033萬人次的日本筑波萬國科技博覽會後發現：光靠雜誌推動科學普及的影響力太小，根本不及博覽會的影響深遠。

但真正讓丁錫鏞一腳踏入博覽會的研究，且從此無法自拔的起點，則要從1989年，當時的行政院郝柏村院長大力推廣臺灣的資訊科技發展，希望臺灣能在2000年的臺北市，舉辦一場資訊科學的博覽會開始。

由希望的高峰跌落谷底

從1985年開始，他一邊研究，一邊也規劃了3個資訊科技案，直到1993年後停止。案子之所以胎死腹中的原因是：他提議的預算是100億元，而當年度經濟部的整體預算，才不過3億元。

之後，對舉辦博覽會充滿熱情的丁錫鏞，心情逐漸由希望轉為失望。一直到2002年時，行政院經建會的一通「籌劃2008年臺灣博覽會」的電話，又讓他重

新燃起了新希望。然而，好事總是多磨。這個計畫從2002年開始，同樣持續到2004年9月就停擺了，原因還是因為高達198億元的預算，因非向國際組織申報的博覽會，在立法院未通過。

經過這兩次的打擊，讓努力了非常多年，卻一直無法順利推動在臺灣舉辦國際性博覽會的丁錫鏞心灰意冷，家人的不諒解加上同學的不認同，讓他一度也覺得「自己走錯了方向」。自認人生中最精華的歲月，都貢獻在研究及推動博覽會上的他，便努力將多年研究的心得，寫成1500頁，厚厚三大冊的書。

這書在2006年完成之後沒多久，一天，丁錫鏞看到「馬英九市長正準備向AIPH申請舉辦花博」的新聞，就像是一劑強心針，讓他突然覺得「自己可能不用『收山』了」。

用博覽會知識研究花博

打從那時候起，原本只研究「世界博覽會要如何在臺灣舉辦」的丁錫鏞，便開始改研究起花博，並且頻頻地自問自答：「如果臺灣要舉辦花博，應該要怎麼做」？

打從那一則新聞之後一直到11月，丁錫鏞才又在報紙上，看到「臺北市已經正式獲得AIPH核准，舉辦2010年花博會」的新聞。自認「比臺北市政府更高興」的丁錫鏞堅信，由於過去他在中央政府介紹過有關博覽會的研究，衷心的期待能奉獻自己的畢生心血為台灣完成一場跨世紀的博覽會。

跟上次一樣，原本北市府的邀約只是幫忙撰寫標案，再把花博外包出去。丁錫鏞雖然一口答應，但卻希望市府「先聽過我的簡報之後，再決定是否要將花博案外包」。

北市府邀約參與籌劃

回想起多年前的那一場簡報，丁錫鏞用手在會議室中筆劃了一圈說道：「場地只有這裡的三分之一 (約15人會議室) ，而且真正承辦花博這個案子的人，大約只有三、四位成員」。

但是，這場人數比預期還要少的會議，卻讓等待多時的丁錫鏞，一圓多年的夢想，將過去所研究的博覽會理論成真。因此，他以顧問的身份進入花博，最初的頭銜是「臺北市政府總規劃」，之後才改成「總製作人」。

曾經對北市府的邀約充滿喜悅的蜜月期並沒有維持多久，就開始了他人生中，最艱辛的工作期間。因為在2007年7月4日拿到北市府的聘書之後，馬上就接到「當年9月4日要代表北市府，到英國去進行花博籌備簡報」的任務。

由於規劃時間上已經有點來不及，幾乎可以將歷屆世界博覽會的時間、地點及特色倒背如流的丁錫鏞，便訂出了這樣的策略：將過去歷屆世界博覽會的優點及最大特色納入。但為了避免落入抄襲的問題，也同時加入了創新的元素。

廣納優點並加入創新元素

與那兩個月沒日沒夜地思索，以及撰

寫概念計畫 (Concept plan)的日子相比，丁錫鏞反而覺得，在此之前22年的漫長等待痛苦，充其量都還只能算是小巫見大巫。

而當他入住英國的旅館，準備第二天向AIPH大會進行報告時才發現：中國大陸用高薪聘請了外國的專業團隊，準備想把原本已經到手的申請，中途攔截過去。

當時丁錫鏞心想：「如果我輸了這場，一是無顏見江東父老，二是當時國人都已經知道臺北市要舉辦花博了，北市府一定會面臨『為何將這麼重要的案子，交給一個毫無實務經驗的人』的批評。就在一轉念間，丁錫鏞採用正面思考：「如果我能打敗大陸代表，就有可能因此一戰成名」。

報告前一晚，丁錫鏞犧牲了睡眠時間，重新將報告內容順過一次。第二天，在聽完大陸隊的報告內容之後，他就認為自己贏定了。不過，儘管AIPH組織的人認為，他報告的概念計畫非常精采，但是因為丁錫鏞從未實際執行過任何一個案子，所以從那之後到2007年10月31日為止，AIPH總部有許多重量級人士親自到臺灣來，逐一檢視他的後續報告，並且要求他在2008年4月25日，匈牙利首都布達佩斯所舉辦的AIPH年會中擔任主講人（Keynote speaker），進一步提出基礎計畫 (Basic plan)。

同時需要體力、智力與耐力

「正因為我對博覽會的研究深入，雖然之前沒有實際RUN過一場博覽會，但2008年AIPH在杜拜舉行的60週年慶時，只有我一人還受邀擔任會議的 Keynote speaker ，而連世界上最會辦博覽會的日本專家都沒做報告」，丁錫鏞驕傲地分享他的榮耀。

從2007年7月到2008年2、3月間，是丁錫鏞將原本理論，落實為活動的最大考驗期，因為籌劃花博 (組織架構設計、同仁工作激勵制度設計…)是需要體力、智力與耐力的工作。

丁錫鏞以驕傲的語氣說：像這麼大的案子在日本，都是由非常多人共同完成。而花博案則是他這一生中，最難得的一次機會，因為這讓他完全歷練完整規劃過程，實務經驗因此紮實。

當然，對於將一生的精華時光，都奉獻給博覽會的丁錫鏞來說，花博的閉幕，又是另一次的「高度失落」。丁博士認為「臺灣在有了籌辦花博的經驗，未來舉辦任何國際性大型展覽活動，甚至包括連奧運會的舉辦都是具有一定的能力及潛力」。國際專家認定的大型活動 (Mega Event) 只有博覽會及奧運會兩種，像一般資訊月或展覽活動，都還不算是大型活動。

能與臺灣劃上等號的大型專案

丁錫鏞進一步解釋，奧運會的難度比辦博覽會低，只不過申辦的難度比較高一些而已。其中原因，奧運的專案管理SOP非常齊全，模式也都固定 (因為對外的規則要透明才能公平)，活動比較重視開幕與閉幕的內容。與此相比，博覽會的變數就非常多，裡面牽涉到非常多的專業。

由於臺灣已經辦過一次花博了，再加上花博有固定的遊戲規則，而且每年會在不同國家間舉辦。所以，丁錫鏞再三強調未來沒有必要再花大錢重新申辦一次，而且「臺灣未來想要再次申辦花博的難度會更高」，他說。

那麼，臺灣未來應該舉辦什麼樣的世界級博覽會或超大型活動呢？丁錫鏞認為，這個大型活動的內涵，應該要與臺灣劃上等號。就如同世人一提到巴西，就讓人想到嘉年華；一提到愛丁堡，就讓人想到藝術節 (EIF) 一樣。

丁錫鏞認為，目前臺灣所有舉辦的活動，都達不到這樣的地步。他表示臺灣辦活動的錢不少，但是都分散在每一個縣市，都只能辦得「零零落落」。所以，中央政府應該好好地規劃一個，可以真正代表臺灣的活動才是。他再三強調，臺灣關於舉辦博覽會的創意不少，至於未來臺灣應該舉辦什麼樣的博覽會？他先賣了個關子：「我心中已經有初步的底稿，怕說出來會被封殺掉」，他說。

事實上，在丁錫鏞的專案管理七大法則中，不論是人力資源、時間表、預算成本、績效、組織架構…等方面，都不成問題，他認為唯一需要擔心的就是「政策」，也就是上位者的決心。「如果沒有決心做到底，再有本事的專案經理都可能中途停辦」，他語氣堅定地說道。

專案管理在「考取中華民國會計師高考」領域的應用

作        者：林信希,PMP

作者簡介：林信希，中華民國會計師高考及格，逢甲大學電子工程學系畢業，東吳大學會計學系學分班結業，東吳大學進修學士班財務金融學程肄業。於2011年8月31日正式成為PMP的一員。於北55受訓期間任職於和業投資股份有限公司擔任投資部副理，並於7月4日起在勤業眾信聯合會計師事務所擔任審計部查帳員。成為PMP之後，積極落實專案管理的觀念及手法，並將其效力發揮到最大。同時，善用「知識越分享就越富有」的概念，將專案理的精髓分享出去。

2011年5月15日 ~ 8月31日難以忘懷的時光，藉由PMP徽章延續；一群志同道合的學伴在互相勉勵，彼此共好，攜手同心得到屬於自己的PMP國際金牌證照。

考場電腦螢幕排列出PASS，心思亦浮現五年來應用PM手法的點點滴滴，其中「林信希考取中華民國會計高考及格」專案，第一件應用專案管理及期間長達五年的專案，並且應用到專案計畫的概念。

在整個專案時間運用「湧浪規劃法」，逐步完善專案各項子流程，終於2010年達成專案交付標的：林 信希考取中華民國會計師高考及格。

一、緣起：

如何建立起信希在客戶及同仁的專業形象呢？

經由「訪談」、「觀察及閱讀」以及「專家意見」，倘若信希具備「經歷」、「學歷」及「證照」就能在短時間讓利害相關人建立起信希之專家魅力。

經過「可行性評估」後，信希抉擇以考取「考取中華民國會計高考及格」為目標之專案。因為會計與經濟及統計同為商學螺旋體，共同建立起浩瀚商學知識領域，並且會計的產出是財務金融行為及企業組織管理行為之投入。

二、起始流程：

辨識重要利害關係人及其對專案的影響。

確立目標後，行「辨識利害關係人」子流程，建立初期「利害關係人登錄表」，成員有家人、老闆及同事。此時專案章程僅能確立專案經理係為林 信希。

同時建立「利害關係人管理策略」，將管理策略納入到「範疇管理」、「時間管理」及「成本管理」之三大基準。

三、規劃流程－初期：

建立藍圖穩定軍心。

首先，進行「蒐集需求」子流程。研究分析中華民國會計師考試規則，瞭解報考資格、考試範圍及考取標準。決定將該專案分為兩件子專案，第一階段子專案「取得東吳大學會計學系學分班所有學分」之產出係為第二階段子專案「考取中華民國會計師高考及格」的投入。

然後，索取「東吳大學會計學系學分班」簡章，建立第一階段之WBS及成本估算。由於最終交付標的是「考取中華民國會計師高考及格」，因此第一階段交付標的之品質基準就是以會計師高考及格為基準。再者，為了降低專案風險以及獲取贊助者之持續支持。

(一) 設立重要里程碑，並以成果與利害關係人溝通：

1. 取得中華民國行政院勞工委員會之會計事務技術士丙級及格；

2. 取得中華民國行政院勞工委員會之會計事務技術士乙級及格；

3. 取得中華民國考試院之記帳士普考及格。

(二)：進入指南旅行社工作，獲得彈性工作時間，降低上課學習及自修時間安排之不確定性。

(三)：保持各科學習成績為A。

四、執行流程－「取得東吳大學會計學系學分班所有學分」：

取得「中華民國會計師高考」報考資格及紮穩「考取中華民國會計師高考及格」之能力。

增加「利害關係人登陸表」：指南旅行社老闆及同事、東吳大學會計學系老師們及班上同學們。

陸續完成里程碑順利爭取贊助者之持續支持與提供資金，不僅規避了資金風險及降低外界事件對於整個專案之負面衝擊且增強正面風險對專案之效益。

五、規劃流程－「考取中華民國會計師高考及格」：

整體規劃，分進合擊，科科及格。

再度聽取專家意見後，再拆分成二階段考試：第一年先集中資源於會計學門考科，第二年再取得商法及稅法之及格。

為了減輕考試風險，並且增強會計理論及實務整合能力，轉換工作至和業投資股份有限公司。

三度變更「利害關係人登陸表」，加入和業投資股份有限公司老闆及同事為利害關係人。

六、執行流程－「考取中華民國會計師高考及格」：

Tomorrow is another day.

負面風險遭遇了，第一年考期中所規劃的考試科目中有幾科未達標準，增添於第二年考期中考取中華民國會計師高考及格之風險，所幸在第三年考期中只剩下一門考科，得以取得贊助者及利害關係人持續對於專案之支持。

執行過程為了因應「企業環境因素」，數次進入「執行整合變更控制」子流程，調整專案工作包符合現狀以達成專案目標。

七、監控流程：

確保以有效果及有效率流程達成專案目標。

由於需求明確以及活動順序確定，降低範疇潛變之風險。

積極製作報告績效，並與各項基準比較，針對較弱科目提供更多資源的投入，挪出最佳科目之所規劃資源，以期每科都能達到及格標準。

經歷長達三年考期之「驗證範疇」子流程，終於取得中華民國考試院之「中華民國會計師高考」及格，達成專案目標「林 信希考取中華民國會計師高考」。

八、結束流程：

整理Lessons Learned，納入「組織流程資產」。

經驗總結：「勿以善小而不為，勿以惡小而為之。」

「考取中華民國會計師高考」專案過程，總結經驗無論處於專案之任何階段中皆須節撙成本以及善用時間，減輕企業環境因素給予專案之負面衝擊，增強對於專案之正面衝擊。信希效法英文單字卡製作可以隨身攜帶的卡片，在等公車時翻翻，或者等電梯之片刻時間記憶；減少參加同學和朋友聚會，為自己騰出塊狀時間留給需要連續長時間之學習活動。因為企業環境因素之不確定及不可控制等屬性，隨時會產生對於專案之負面風險衝擊，阻礙專案之執行及專案目標之達成。

信希整合專案交付標的與利害關係人之需求，妥善因應利害關係人之需求，能增強重要利害關係人給予專案之支持，產生對於專案之正面風險。

專案管理在「小型任務」的應用

 作        者:劉小維,PMP

作者簡介:英國University of Leicester企管碩士，2007年6月取得PMP的資格。現任職於淇譽電子, 任總經理特助一職, 工作的性質以行銷工作為主. PMP對我的幫助主要是在觀念和規劃的工具, 透過有系統的管理過程讓工作變容易.

取得PMP有三年的時間, 只能說時間過得好快, 在考取證照後, 因緣巧合我反而離開了做了許多年的PM工作, 投身到業務行銷的領域, 現在轉到以幕僚工作為主的總經理特助的職務.

這樣的工作職能表面看起來和「專案管理」好像沒有直接關係, 但實際上用簡化的專案管理流程, 對可大可小的紛亂任務能更有效地執行和掌握. 以下扼要分享以PMP的內涵應用到日常接觸的小型任務的執行.

首先是範疇界定(Scope Management), 這對小型任務來說至為重要, 通常上司隨口說請你去調查一下OOO, 或是分析剛才的XXX, 這或許要的是一份鉅細靡遺的報告, 也或許只是要和某個部門主管確定不良類別的比例. 所以最好在第一時間就先快速的確認這個任務上司要的結果即「產出」(Output)是什麼或說要到「什麼程度」(Scope), 省得白費功夫, 產出卻不符合所需. 如果將任務視為簡化的專案, 必須在一開始清楚的知道專案目的為何, 然而有時直接問做這個的目的是什麼,會不合時宜, 所以改以描述預計進行的大致情形, 會有助於瞭解任務的目的和範圍.

再者對小型任務而言, 其專案整合(Project Integration Management)的難度在於資源欠缺, 一般來說, 資源不會自動到位, 對應單位對於這個任務默不關心, 或是更本不瞭解任務的存在, 而對小型任務召開專案起始會議(Kick-off meeting), 有時似乎又有些小題大作, 所以可將Kick-off的動作改以email的方式通知相關的單位人員, 在 email中知會任務的事宜, 協請其他單位配合的事項, 注意重點…等, 將其視為一個最簡化的Kick-off 通知, 同時將需要的人員接間Buy-in進來. 這也可做為最起始的內部溝通文件.

而在規劃的層面, 對各種任務, 即使不複雜的任務, 最好還是要將任務的目的、必須完成的時間、任務breakdown出來的子任務、配合的單位人員規劃出來, 形成一個書面的計劃表, 即使是不做計劃發佈, 因為有時一個任務進行分派執行階段, 常會因為沒有時間的緊迫性, 而被忽視, 甚至遺忘. 計劃的目的是做為追蹤的提醒.

另外值得一提的是在溝通管理的運用. 尤其在任務的複雜度較高, 牽涉的人員廣,而橫跨的時程又較長的時候, 最好能把任務發展的情形進度以適當的頻率定期發佈, 並且配合較軟性的溝通及口頭溝通促成任務的達成. 如果遇到完全無法推動的狀況, 則可能要適時的利用利害關係人, 給予必要的助力. 有效的溝通也包含了對上司的定期Report, 回報任務的狀態, 保持任務的熱度, 讓任務順利進行, 最重要的是達成任務.

以上是在專案管理用於小型又非正式的任務的一些實務運用分享. PMP的應用其實可以很親近日常的工作, 讓事情更容易. 希望大家也都找到PMP的好用之處, 未來可以有機會多交流.

 

內文說明

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祝　平安順心

十大傑出專案經理人獎委員會

題目：你的組織指派你擔任組織內部的流程管理改善計畫的專案經理。請問，如要順利推動與完成此專案，你最需要得到誰的支援？答案：

1) 其他的專案經理

2) 功能經理

3) 專案團隊

4) 管理高層

Ans:4) 管理高層

註解：推動組織內部的改進計畫是需要所有的利害關係者的支持與配合，但是因為此專案涉及到跨部門的單位與組織同仁，所以獲得管理高層的支持將會是最重要的。