rogersnotes 20120112:如何將專案管理的知識應用在非典型的專案工作中

剛剛完成PMP的課程與考試。過去的工作經歷中，曾經參與公司新產品開發的專案，做為專案團隊的成員，對專案的運作與管理有一丁點的認識。其它經歷，多是在組織內建置品質系統，包括程序書的建立、品質稽核、教育訓練、測試實驗室建置與管理等等。在訓練與準備PMP考試的過程中我常在想，這些知識怎樣可以運用在我的工作上？！

當課程進入最後階段，對各個流程領域的知識架構更清楚後，我才了解，其實工作中任何非例行性與非常態性的工作，或管理階層臨時指派的工作，都可以應用專案管理的方式來進行，只是這類非典型的專案和一般標準的專案不同。例如：所需資源較少，有時只有自己一人，或與組織內幾位同仁合作；範疇和需求的部份，主要是依主管的意志，確認好工作內容或主管對交付標的的要求即可。時程的部份，只要和主管溝通好，除非是非常緊急的任務，一般按工作情況，依工作量安排出合理時程即可。成本的部份，通常沒有額外支出，或只有非常少的材料費或外部測試費用。相關工作或專案文件的部份，依情況而定，有時可能簡單到只有最初的起始規劃提案，以及最終的成果報告。

當然，執行時可以應用與專案相同的概念，來完成工作。底下試著以一個菜鳥PMP的角度來探討，非正職的專案經理如何將所學應用在日常工作上。

不論是不是專案工作，管理利害關係者的需求是同等地重要。除了同部門主管外，其它部門的同仁和主管，也包括外部的供應商或客戶；了解他們的需求，適當的溝通與管理利害關係者，引導他們往正向的方面影響工作與專案，是增加工作成功與提升客戶滿意度最好的方式。

即使是一個平淡無奇的教育訓練，應用同樣的原理，向相關部門的主管與同仁蒐集他們的需求，將訓練所應宣達的內容，結合被訓練部門的要求與期望，將其融合在訓練課程內容中。例如；被訓練部門也有一個新的概念或訓練想進行，若結合兩個訓練同時進行，則可達到雙鸁的目的。

專案管理的工作中，最重要的就是風險管理；一般在工作中，許多人做決定前，都會往前多想一步，防止未預期的事情發生，其實這就是風險管理的觀念。以品質管理工作為例，客戶抱怨產品品質缺陷，要求限期調查出根本原因並提出矯正措施，為了要準時回覆客戶，部份矯正措施可能無法在事前進行精密的測試和確認，來評估此項措施是否能有效改善所發生的問題。

因此，在矯正措施執行前，應儘可能先安排風險評估，檢視可能會發生的風險，包括無法解決問題、衍生風險或是殘留風險等等的各種情況，評估風險的機率與衝擊大小，事先擬定應變策略，以便在風險發生時能即時應變，把損失控制在最小的範圍內。即使是初步的規劃風險回應，也能適當地防止問題嚴重失控，造成客戶持續的不滿意。

最近部門裡有位在實驗室做例行檢驗工作，表現很稱職的檢驗員，內部升等成為管理同一實驗室的工程師。因為這個職務的調整，部門裡安排許多內部訓練課程，希望他能夠很快的進入狀況。不過，事與願違，二個月過去了，這位新的工程師對於工作內容，似乎還是一頭霧水，對交待的事，常是在狀況外。

經過一對一的詳談後，我驚覺我們所提供的訓練，雖然已對他的工作有詳細的說明，他在同一實驗室工作也超過三年，耳濡目染下看著原先管理實驗室工程師的工作，理應非常清楚這個工程師的工作內容。但他的表現告訴我們，他還是不清楚工程師，和原先檢驗員的角色與責任有何不同。

後來我應用人資管理的知識，以Paul Hersey的情境領導理論中”指示”的方式，取代原先”教導”或”參與”，來進行工作指派；除了向他說明的工作內容外，特別再用”指示”的方式，以5W1H的概念，告訴他該做什麼、怎麼做、何時做…等等，並且一項一項地和他重新檢討工作的進行。一個月後，這個新工程師的工作情況逐漸好轉，對新的工作比較有自信外，與他一同工作的同事，也覺得他在工作上有顯著的進步。

組織內的工作，有許多溝通事項要進行，特別對跨部門間分工的灰色地帶，常會有相互推責或找不到負責部門的情況，這時可以運用人資管理中化解衝突的技術。例如：某個措施，可以降低產品不良率，但會少量增加製造部的工作，讓製造部覺得麻煩不想配合。溝通時可以採用”緩和”(smoothing)的方式；比方說，在生產流程上的修正動作可以降低產品不良率；目前的方案，只有少量增加人員的動作，並沒有真正增加成本。倘若未來不良率降低了，公司的總體收益與利潤自然會增加，我們年終就有機會可以分得較多的獎金。

另外，也可以用”合作”(collaborating)的方式來化解。例如；大家都是幫公司工作，要來解決眼前棘手的問題，目前依初步分析的結果有兩個方案可以解決這個問題；一個是由製造部配合修改製程，另一個是研發部進行設計變更。我們會針對兩個不同解決方案與相關的同仁討論，對所需成本、時程及有效性等方面進行全面評估，再將結果交由跨部門會議，依共識決選擇出最合適的方案，最後請相關部門配合執行。這類化解衝突的技術，可依事件的不同情況，採用不同化解衝突的策略。

組織交辦的工作，通常都有前輩的工作經驗可以參考。適時地利用公司內專案或知識管理的資料庫系統，找出過去的工作經驗中，可供參考的工作報告或文件範本，再來進行，應能事半功倍。倘若公司並未建置相關資料庫系統，可以考慮和部門主管或老闆提議；即使是經費有限的小公司，最終只能建置一個很簡易的文件資料庫與兼職的管理人員，也會有大大的幫忙。特別是當資深員工離職時，這個資料庫所記錄的組織流程資產，就能有相關資料作為經驗傳承的參考，避免組織因人員流動，造成嚴重的經驗流失。

另外，網路的世界也許多有用的資料可以使用，小到YAHOO的知識，大到專業的學術論文都有；亦或是參考其它同性質的公司或網友曾經建立的文件與知識，再行調整與修改，或製作新的文件，也能達到相同的效果。

許多工作，都可以用到專案管理的知識。回顧過去的工作經驗，試著列舉幾個範例，供大家參考。相信各位先進在各自的工作領域中，應該還有更多專案管理的知識可以運用，希望能和專案管理的前輩們分享與成長。

作者簡介:王中奇，東海大學食品科學研究所碩士。2011年12月通過PMP考試。國家考試及格之食品技師與營養師，同時亦是品質學會認證考試合格的品質管理師(CQM)和品質工程師(CQE)。

不論在政府部門、企業界與研究單位，都需要進行問卷調查以了解研究對象的看法與作法，據此擬定相關決策。每一個新創的問卷調查，都必須重新蒐集資料、擬定問卷、進行調查與分析，整個過程符合專案的暫時性、逐步完善與獨特產出的特點。以下針對問卷調查專案的九大知識領域加以說明：

一、專案整合管理：包含發展專案章程：訂定調查目標、需求，高階之假設、限制、風險，里程碑，並指定專案主持人。接下來發展調查專案管理計畫書、指導與管理專案執行、監控調查專案工作與執行整合變更控制，最後進行調查成果移轉與結束專案工作。

二、專案範疇管理：針對調查目地，蒐集客戶、調查對象、相關議題專家之需求並加以管理，範疇之正確性將影響調查之成果，應審慎擬定。主要之工作分解結構（WBS）可分為調查規劃、問卷設計、實際調查、問卷分析與成果報告等階段。

三、專案時程管理：將專案分解成各項活動，排定活動順序、估算資源，接下來估算期程與排定日程，此過程以專案管理軟體加以輔助。主要之里程碑為問卷設計、抽樣設計、實際調查、問卷分析與成果報告完成等。

五、專案品質管理：可繪製調查之標準流程圖，做為流程執行及保證之依據；另外可製作查檢表，以檢核應完成事項。問卷調查之品質指標為抽樣誤差、回收率、輸入正確率、填答信度、問卷效度、分析與報告品質等。問卷調查專案之專案品質與產出品質，影響整個調查之代表性與有效性，應確實檢查與稽核。

六、專案人力資源管理：係就任務之人力需求展開來加以計算，以期得到各個時期之人力需求情形，以作為人力調度與資源撫平之用，以達有效控管人力資源。問卷調查專案之主要人力為：規劃人員、訪查人員、資料輸入人員、統計分析人員等。

八、專案風險管理：問卷調查專案最可能之風險為：問卷之信、效度不夠，回收率太低。問卷之信度，可透過回收時之初步檢查、反向題之控制、輸入防呆控制與分析時之信度分析，以降低風險。問卷之效度，可透過文獻之蒐集、專家之意見與分析時之效度分析，以降低風險。回收率太低，可透過報告回饋、發放填答紀念品與催收等方式降低風險。

九、專案採購管理：大型問卷調查專案，可能將問卷發放、問卷資料鍵入、問卷印製等項目外包。這些外包之項目攸關專案之整體品質，應建立商源評選準則，以選取優良之合作對象；針對外包規格，應詳細訂定並稽核，以符合專案品質。

在每個問卷調查專案結後，都應將此次的過程與經驗學習予以記錄，使下次類似的專案不會發生類似的錯誤，並逐步完善問卷調查的流程，將可標準化的流程進行定義，使問卷調查專案更有效率，並進而提昇其整體品質。

作者簡介:林靜宜，於2011/11/29正式成為PMP的一員。目前在龍華科技大學工業管理系擔任助理教授一職。