rogersnotes 20121025: 如何將專案管理概念運用於食品安全管理系統

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如何將專案管理概念運用於食品安全管理系統

一、前言

近年來，食品安全議題從三聚氰胺、塑化劑、瘦肉精、農藥殘留、過期食品、異物等問題，漸漸引起大家對食品安全議題的重視。從這些問題來源，我們可以察覺到食物原料成份或加工製程中的食品風險來源種類，包括農藥、毒化物、食品添加物、天然毒素、病原性微生物、動物用藥、有害異物等問題。而從中更可以瞭解到食品風險特性並非單一風險來源而是多重風險來源，同時也涵蓋食品供應鏈之生命週期概念。因此，也顯示食品危害分析與可追溯制度對於風險整合管理的重要性。

從食品安全的議題中，也慢慢讓消費者對於食品GMP認證標章、CAS優良食品標誌、GAP吉園圃安全蔬果標章、TAP產銷履歷農產品等相關認證標章，與HACCP、ISO22000食品安全管理系統有進一步的認知，同時作為選購安全產品的參考指標。

企業面對消費市場需求的改變、法規與國際貿易間流通的要求，也讓愈來愈多的企業對於導入食品安全管理系統需求有其迫切性。如何將管理系統實務有效運作於安全產品的規劃與實現，更能展現未來食品安全管理與稽核相關專業人員於食品安全管理系統中之價值。本文內容將敘述影響食品安全管理系統成功導入的關鍵因素並闡述專案管理的概念想法如何運用於食品安全管理系統並展現知識管理的價值。

二、影響食品安全管理系統成功導入的關鍵因素

影響管理系統導入成敗的關鍵因素，有許多細節都隱藏在其中。且這些成功的要素常能決定系統運作的有效性與實現安全產品的可能性。由以下幾點來說明：

(一)高階管理者信念與支持度

企業文化及組織結構是影響一個新的制度或系統導入與推動的關鍵因素之一。在企業決定導入食品安全管理系統時，高階管理者的信念、重視度及支持度，就已經決定往後系統導入成功與否的關鍵因素。高階管理者需公開承諾對於食品安全政策理念，讓全員瞭解食品安全管理系統的重要性，並取得全員共識，同時確認方向。讓員工瞭解高階主管的需求，並不只是為了通過驗證，而是能落實於日常作業中，使其產生共同的凝聚力。在推動過程中不斷刺激學習-反應回饋-適應融合，慢慢深根融合形成新的內部組織文化。

(二)公開授權與明確責任分工

公開授權除了賦予食品安全管理人員正式的權力，同時有助於運作過程中相互溝通、鑑別所需資源，並協調資源合理分配使用。對於食品安全管理小組成員的組成、角色與職責及專長需要明確被定義與確認，才能發揮所長、協同運作，展現群體綜效。

(三)確認方向與收集需求

通常導入管理系統直到最後實際運作時，才發現成效不如預期或產品無法通過外部的驗收與認可。其中最常見的失敗原因，在於不知道自己正確的方向(例如：企業實際需要導入的系統為何)?與真實需求為何(例如：法規要求、管理系統的要求、客戶需求、產品需求、企業政策目標與貿易間流通的需求)?因需求決定範疇，當需求無法明確被識別與定義時，將增加往後範疇潛變的機率。在導入食品安全管理系統之前，食品安全管理人員必須瞭解該產業特性、需求、限制與要求事項，明確收集相關的需求，對應公司營運需求、政策目標與專案成功要素，在確認方向與需求後，才能完整定義範疇並真實呈現後續文件化與標準化的意義及其應用。

(四)有效的溝通規劃

外部溝通的目的主要在與主管機關及食品供應鏈成員建立良性互動關係，同時進行食品安全議題資訊交流，來辨識取得新的需求與風險來源，有利重新審視內部食品安全管理系統適切性。透過內部溝通不斷地發布訊息，可讓員工瞭解目前系統運作情況與最新執行版本文件，達到全員運作一致化的目的，使全員朝著相同的方向，避免誤用舊版文件，陷入多頭馬車的困境。也因為管理系統不斷持續維持運作，如何將資源彼此建立起有效連結，維持管理系統的即時性與一致性，將是決定溝通管理成效的重要關鍵，同時也考驗食品安全管理人員的關鍵能力。

(五)食品安全管理人員特質

食品安全管理人員應具備整合管理能力，如同專案經理角色。同時思索如何達到該職責所被賦予的任務與要求事項，並將個人專業所學與食品安全管理系統實務結合，有效協同運作於安全產品的規劃與實現。在食品安全管理領域，個人認為以下幾點有助於食品安全管理相關專業人員在知識、績效與能力特質的展現。

(1)跨領域整合管理能力：瞭解專案管理知識並結合實務應用。

(2)結合供應鏈專業知識：結合多重學科知識與經驗，培養發現問題與解決問題能力。

(3)前瞻性思維能力培養：創造機會與洞見預防先機。

三、如何運用專案管理的概念落實於食品安全管理系統的建置與發展

ISO22000食品安全管理系統的組成涵蓋ISO9001品質管理系統與HACCP食品產業標準並融入食物供應鏈生命週期概念，是以PDCA循環為基礎的持續改善運作邏輯與流程導向的觀念。戴明PDCA循環與專案管理五大流程IPECC兩者運作有相同核心概念。專案管理IPECC的特色在起始階段主要在確認方向，降低失敗的機會，透過整合管理融入九大知識，在過程中不斷紀錄著經驗學習，在結束階段知識管理的產出則是專案管理的核心價值，也是最佳實務及專業知識的累積與傳承。同時可作為支持管理系統對應條款之要求事項、查證與確認之客觀證據來源，驗證管理系統有效性與追溯能力並對應PDCA持續改善的精神。以下內容將闡述專案管理中的範疇管理、風險管理、變更管理與知識管理的概念如何運用於食品安全管理系統。

(一)範疇管理：需求管理與定義範疇

需求的收集需能涵蓋影響食品安全管理系統運作及安全產品規劃與實現所需的要素，同時對應營運企劃案與政策目標。所獲得的資訊可用於食品安全管理系統中作為以下用途：

(1)範疇訂定：也就是決定食品安全管理系統的範圍。企業要導入那一個食品安全管理系統？取得那一個驗證單位的驗證？是否需要整合其他管理系統？並界定食品安全管理系統的範圍，包括實施的區域、加工流程、生產的產品與類別、產品是否需要認證哪些標章？哪些關鍵與要求是必須文件化，都需要明確被記載與說明。

(2)標準制定依據：可作為文件化、標準化之要求事項的依據來源。例如：衛生法規、衛生標準與環境設施等要求事項，都是制定食品良好衛生規範(Good Hygiene Practic,GHP)標準作業程序書的參考來源依據。

(3)關鍵利害關係人需求管理：包括主管機關、供應商與客戶需求管理。關鍵利害關係者需求改變或是範疇定義未涵蓋其需求，代表已建立的範疇與基準亦可能也會跟著改變。因此，需要重新審視管理系統之適切性，才能符合現況要求。

範疇管理在這裡貢獻著需求追溯概念與基準及標準化依據來源。需求若能有效被識別與管理，透過需求文件、需求追溯矩陣，可以定義範疇、標準化、同時可追溯需求來源與進行利害關係人策略管理，不但可事前主動影響其變更產生，也代表著管理系統維持即時性的能力指標，亦可作為可能潛在風險辨識來源之參考。

(二)風險管理：風險追溯驗證與回應策略

由於食品風險涵蓋範圍包括整個食物供應鏈，尤其在廠外的原料供應地、運輸與銷售儲存端的風險，並非可於企業內部作全程控管。因此，需要完善的追溯驗證管理機制與回應策略，才能展現企業對風險控制與危機處理能力，同時符合ISO22000系統管理要求與供應鏈管理的概念。

專案風險管理在規劃、執行與監控過程中透過不斷更新風險登錄表，以文件化方式紀錄與管理，有效辨識與追溯風險來源，發展多重回應策略與風險準備金準備，透過風險稽核管理驗證其風險控制能力，才能事前準備與回應會衝擊有關食品安全的潛在狀態與意外事件。有助於企業面對食品風險事件發生時，能正確且迅速做出回應行動，降低風險事件為企業所帶來的衝擊。

(三)變更管理：監控異常與改善行動

專案管理中的專案經理角色主要在做整合管理，確保專案執行力並能如期交付成果。過程中持續監控衡量專案績效、檢驗交付標的，若與基準比對發現落差產生異常，就要進行變更申請，提出改善行動。而專案管理的變更申請的概念有助於食品安全管理系統建置過程中的發展與改善行動。可包括以下三種觀念：

(1)預防行動:負面風險的預防。例如：避免選用高風險食材、替用原料、改進加工製程、變更包裝材質、人員訓練與考量特定危害對已知易受傷害的消費族群的預防行動。

(2)矯正措施:當監控量測發現超出重要界線時或不符合運作的矯正措施。

(3)缺點改正:不合格產品的處理。例如：再加工、銷毀與廢棄。

執行變更申請的意義在於這些提出的變更會被文件化紀錄在變更紀要。食品安全管理人員可以追溯這些變更來源，檢視變更申請是否經過審查確認並同意執行，同時可以瞭解問題是否已經被解決、變更的方法是否有效，找出問題真正的原因。透過這樣的管理概念運用於食品安全管理系統建置與發展過程，有助於系統持續改善，並累積發展解決問題的知識庫，同時可作為管理審查之方法論。

(四)知識管理：經驗傳承與標竿學習

在專案管理結束階段，最終產出可包括食品安全管理系統與建置過程的決策依據、技術方法選用的策略、問題的解決方法，產生的標準化流程、制度、程序、運作紀錄與失敗經驗、顧客客訴與回饋等等。這些累積彙整所建立起來的經驗學習，能發展成為知識庫處理同質性問題的知識參考來源，作為經驗傳承與標竿學習範本。

尤其在安全產品規劃設計與實現、驗證及改善食品安全管理系統的妥當性當中的經驗學習知識的保留、管理與特殊產業之隱性知識經驗的傳承，更能顯示出知識管理對於該產業領域於食品安全管理系統的重要與獨特性，可避免沿用錯誤決策，加速安全產品的規劃與實現並降低失敗的風險機率，同時展現專案管理之核心價值。

四、結論：

從食品安全議題的出現，我們可以瞭解導入食品安全管理系統對於企業與消費者的意義與重要性，如何有效管理並維持運作，亦需要透過具備整合管理能力的管理人員與專業團隊共同合作，將所學專長與經驗整合運用於管理系統中，並透過選擇合適的管理方法與工具，使彼此間的資源能有效連結與使用，並發揮食品安全管理系統綜效。

尤其是食品具備多重風險來源的特性，如何透過食物供應鏈管理概念(從農場到餐桌)，有效鑑別危害與追溯風險來源並展現其風險控制能力與確保食品安全管理系統的適切、適當及有效性並達持續改善的精神，都是執行運作食品安全管理系統的重要觀念。

透過專案管理方法，有助於安全產品之規劃與實現，同時確保執行成效。透過運作過程中的經驗學習與知識紀錄產出，可作為企業經驗傳承與標竿學習範本，同時為管理審查之來源依據，達到逐步完善管理系統並展現專案管理之核心價值。

由於客戶、產品與企業責任等需求，對於多重系統導入的需求亦可能需要涵蓋ISO 9001品質管理系統、ISO 14000環境管理系統或OHSAS 18001職業安全衛生管理系統。如何整合使其有效協同運作。尤其如何在文件化、標準化、紀錄化、確認與查證過程中，能有效達到系統管理要求與其效益，同時不會造成企業內部實務運作的負擔，更是一個需要去思考的課題，更可襯托出整合管理、知識管理與組織流程資產的重要性。

因為食品安全議題涉及的法令取決於在供應鏈端的位置而有所不同，互動的主管單位可能涉及衛生署、農委會與環保局。因此，食品安全管理人員的專業知識，除了具備食品專業領域，應結合多重學科知識與經驗，考慮整個食品供應管理鏈宏觀角度來切入，才能實務整合運用於食品安全相關議題管理，同時提昇個人專業與產業界對於食品安全管理專業人員的價值認同與重視，達於產業實務推動食品安全管理系統時能創造Win-Win雙贏效果。

作者：許升耀,PMP

作者簡介：許升耀，國立交通大學生物科技研究所碩士，專長領域為電腦輔助藥物設計、高速虛擬藥物篩選、IT服務管理與食品安全管理。曾任國家高速網路與計算中心科學計算組助理研究員。曾參與化學與生物學數值資料庫服務計畫、高速計算服務與推廣計畫、CPU + GPU 計算平台建置測試與推廣專案。為國家考試合格之食品技師與營養師，具備 IRCA FSSC 22000 食品安全管理系統主導稽核員認可資格與 ITIL V3 Foundation、甲級毒化物管理人員、農藥管理人員證照。深感食品安全議題對國人所造成的危害及影響，在取得PMP後，期望能結合專案管理與所學專長，投入於食品安全風險管理與稽核相關產業實務應用，於食品安全管理體系中能有所貢獻，發揮個人價值。

中小企業的企業流程再造與PMI的專案管理流程

隨著經營環境之變遷，以往強調彈性的中小企業競爭力已大不如前，在營運環境瞬息萬變的21世紀，中小企業需要具備更快速的反應能力與彈性，以回應多變化之商業環境與顧客需求。在企業電子化系統建構的過程中，每一階段電子化能力的提昇，代表著企業營運的效能也提昇；電子化能力越高，企業組織作業的流程自動化範圍越大，各細部作業環節也愈能制訂完善的規章。為了因應企業環境不斷變遷，傳統企業所隱藏的不經濟問題，須靠企業流程再造(Business Process Reengineering, BPR)以降低營運成本、提昇產業競爭力、提高客戶滿意度等永續經營效益。

依據Hammer與Champy(1993)對企業流程再造之定義是「根本的重新思考，徹底的翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務、時效及效率等，獲得巨大的改善」。中小企業的BPR亦是為了上述企業營運目的而發展。一個成功的企業流程改造後會有以下九項基本的改變(Hammer and Champy, 1993)：

一、工作單位：從功能組織變為流程工作小組。

二、工作本質：原本範圍狹隘、定義分明的工作，將呈現多重層面。

三、員工角色：由唯唯諾諾轉為被充分授權。

四、經理人角色：不再扮演監督者，而改以教練的面貌出現。

五、員工的態度與價值觀：都有大幅的改變，從原本消極性的因循苟且轉趨為積極的富有生產性與創造性。

六、組織結構：由傳統垂直式金字塔趨向扁平型組織。

七、晉升標準：由工作表現轉變為是否具備新職務所需的能力。

八、職務學習：從訓練轉變為教育。

九、衡量表現與薪給重點：從只問工作時間轉變為注重活動結果。

各位PMP與準PMP們應該發現前述的概念與PMI所建議的PMP標竿流程如此相似。甚至，從2000年至2008年PMBOK的改版過程中，也有上述的逐步完善痕跡。檢視順利完成的轉變後，我們再來看看失敗的因素分析，Hammer及Stanton (1994)認為失敗的BPR專案大多數是因為缺乏正確的領導和指引，在BPR專案小組成員之間缺乏共識或資訊科技的不當使用，以及來自企業內部員工的反抗；其中以強而有力的領導為BPR成敗的最主要關鍵因素之一。

過去的BPR專案超過半數都無法達成預期目標。Prosci公司根據一百五十家以上企業的實務經驗認為BPR的成敗因素包括：高階管理階層持續地及強而有力的支援、結合企業組織目標的策略、制訂可計量的、令人信服的目標、引用有效的輔助工具、有效的BPR管理、建立企業內部員工的共識、BPR專案小組成員的篩選。BPR導入的各階段之重要工作概述如下：

一、準備期：成立再造工作小組，凝聚高階主管共識，並針對再造小組成員及相關單位進行企業再造觀念廣宣及教育訓練課程，使專案工作小組之成員有再造知識及願景。

二、評估期：了解內部與客戶需求、現行之作業流程、問題及瓶頸、資訊系統、人事組織等等。

三、設計期：釐清現行流程，確認再造範圍，訂定再造目標及評量，重新審視現有流程。

四、建置期：建置計劃主要依據評估、規劃階段之後，將此項專案排定時程、人員、地點、執行步驟、執行原因，並逐步實施的細部規劃。

所以失敗與建構流程也與跟PMI所論述的失敗原因與IPECC流程類似，但缺少部分監控與結束階段。流程改造的前提必須是員工觀念的改變。企業的員工必須體認─「顧客滿意」不是任何單一員工或單一部門的努力，只有跨部門的團隊合作，才能滿足顧客需求。所有員工都必須認清自己在流程中的角色，認清自己的顧客(內部及外部顧客)及服務對象，並以顧客滿意為最終目標。這點與ISO組織在2000年後所推動的顧客滿意度檢核流程是一致的。

本文比較BPR與PMI就專案流程管理之部分觀點與概念，作為未來學習型組織中，營運流程與專案流程如何整合的觀點提出初步概念。有興趣的伙伴可參考BPR及學習型組織兩書。

References

Hammer, M. M. and Champy, J. A. (1993), Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution, Harper:New York.

Hammer, M. M. and Stanton, S. A. (1994), The Reengineering Revolution – a Handbook, Harper:New York.

Prosci Co., BPR online learning center, Quality Leadership Center, Inc. (http://www.prosci.com/)

作者：蔣子平,PMP

作者簡介：蔣子平為國立中央大學土木工程博士，專長為動態決策模式、智慧型運輸系統、作業研究與組織績效評估，現任職於康寧大學運籌與科技管理學系。

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