rogersnotes 20070607：從專案的成敗、到專案管理的發展(上集)

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周龍鴻簡歷

現職

長宏專案管理顧問公司總經理暨
台灣國際專案管理師(PMP)協會理事長
高雄市中興獅子會 2007-2008 會長
台積電副理PMP培訓資深講師兼輔導顧問
中鋼專案管理種子講師專案實務兼PMP培訓教練

經歷
1989/09-1992/06 國立成功大學機械系 81系級
1997/03-2005/07(8年) 日月光半導體知識管理處及品保處經理
1999/09-2002/06 國立成功大學 EMBA在職進修研究所 91 年畢業
2001/10-2002/09(1年) 高雄區中國生產力中心知識管理及品質管理人才培訓企業實務講師
2002/06-迄今(2.6年) 南部希望園區公益社群南部希望園區社群創辦人及社長
2002/08-2003/10(1.2年) 全球華人競爭力電子報總裁學苑知識管理專欄

周龍鴻小傳
　　周龍鴻(業界慣稱roger)於2005年成立長宏專案管理顧問有限公司，並擔任總經理一職，以培育台灣PMP為使命，預計三年內培育1000位PMP，提昇國家競爭力，更本著堅持『品質與口碑』不變的信念，至今培育550位PMP。

『課業的不如意≠事業的不成功』
　　roger求學於國立成功大學機械系81級，然而對於唸書這一件事不拿手的roger而言，到了升大四前夕，面臨到大四上下學期仍各要修畢22學分才能如期畢業的危機，然而課業上的不順遂並未讓roger追求事物的熱忱有絲毫的減退。畢業後就職於日月光，roger不僅在工作上交了一張漂亮的成績單(roger僅10個月的時間即擔任技術主管)，閒暇之餘，更不斷充實自己，不畏艱難接受任何挑戰，擔任日月光的內部講師，從中學習各種領域的知識。雖說機會是偶然的，但對roger而言，機會卻是點點滴滴的努力，主動爭取，逐一累積而來的！

『吾生有涯,學也無涯』
　　roger於88-91年，回到校園進修，成為成大第一屆EMBA學生，更在日月光就職時EMBA論文訪談新竹希望園區的園丁-嚴守仁，促成南部希望園區的建立，roger秉持著「希望分享知識成為一股潮流，建立人與人之間的信任感，利他主義，無私無慾地與他人分享知識的精神，每個人的心靈得以成長及更加地富裕。」從2000年1月擔任日月光內部講師的筆記，與好友及學員分享，週而復始，每週的分享筆記成了roger的習慣，而分享群組也逐外擴散，這即是南區希望園區建立的無形開端。

『創業的藍圖，須完整綿密的規畫』
　　roger花了半年的時間建立與逐步完善創業計畫，在2005年8月19日正式成立「長宏專案管理顧問有限公司」，初階段，在台積電為培育人才的召廠會議中，提出完整的PMP培訓模式之proposal，贏得機會，逐一實現「預計3年內培育1000位PMP，提昇國家競爭力」的願景，截至今日，1年又10個月的時間已經培育550位PMP；相對於台灣現有的2500位PMP中，長宏培育的PMP即有1/5人數的佳績，同時，在培育PMP的過程中roger更是重視共好團隊的建立，藉由讀書會社群經營模式，希望每個人都能彼此分享、攜手合作，除了摘下PMP外，還可以擁有更多的人與人之間的信任與分享的共好平台！長宏很快地就達成1000位PMP的階段性目標，下一個新願景是「長宏公司逐步完善深耕台灣專案管理實務界，創造對世界無遠弗屆的影響力。」

　　2006年4月16日roger協同50位理念相同的PMP，成立了「台灣國際專案管理師協會」，擔任第一屆理事長，推動PMBOK專案管理知識體系與專案管理實務交流，期望讓專案管理知識深入台灣各產業領域及各項重大建設工程。

前言

　　舉凡大到人類登陸火星，小到年終掃除，都是專案；新產品研發、廣告促銷、系統建制、搬家、設分公司、擴廠、員工招募等也都是專案。專案廣泛的存在於我們日常的工作、生活中；有人說，如果你沒參加過專案，那麼你多半是在做一些費力不討好，而且枯燥無味的重複性工作，但是，如果你參加了一個專案，或許會讓你體會到，專案是一項難以完成的使命。常見，專案在狂熱中啟動，然後很快進入惶恐階段，接下來便是尋覓找替代羔羊、懲罰無辜者，最後表揚沒有參加的人。當然，這個負面的現象是一個公司組織處於專案管理成熟度極差的特殊情況。

　　從一家公司的興盛垂危，可以看出興盛是由於某項投資(專案)的成功而開創新的市場領先地位，亦可見因某項錯誤的投資(專案)而沒落，眼見它高樓起，不多久又樓塌而銷聲匿跡。

　　企業所處環境的競爭是愈來愈激烈，且大部份的工作是以專案的方式在進行，因此專案管理的重要性正逐漸受到重視；普遍認為提高企業專案管理的能力是提升公司競爭力的有效方法。

　　世界上專案管理的專業機構(Professional Institute)，對專案管理最佳實務的知識、技術、工具、方法、標準、程序持續的研究、發展、教育推廣、認證，其終極目的應是〝確保專案工作能被成功的完成〞，而個人研習專案管理的目的亦是讓自己具備能成功完成專案的管理能力。

專案的成功率

　　Standish Group 在1994年對8400個IT產業的專案(投資金額約250億美元)的調查研究，發現其中有31%的專案被中途取消、或提交的成果不能使用；52.7%的專案完成了，提交的成果也能使用，但是它們僅實現了計畫交付成果、功能中的一部分，而且超期、超出預算；僅有16.2%的專案能夠按時在預算內實現預定成果、功能。經過6年的努力後，專案的成功率是不是應該有很大提高？Standish Group 在2000年發佈的調查結果並沒有讓人振奮：徹底失敗的專案仍佔23%，能夠完成但工期、費用、和功能不符合要求的高達49%，達到目標的專案比例僅上升到28%；到了2004年Standish Group發佈的調查報告如下：IT產業的專案總投資金額約255億美元，在預算內實現預定成果的專案，提高至34%，因中途被取消或提交的成果不能使用而造成損失有38億美元，超出預算的金額有17億美元，總共有55億美元的損失。

1994 1996 1998 2000 2004
按時在預算內實現預定成果 16% 27% 26% 28% 34%
被中途取消或提交的成果不能使用 31% 40% 28% 23% 15%
僅實現計畫成果中的一部分，而且超期、超出預算 53% 33% 46% 49% 51%
表一：專案成功/失敗情況調查(The Standish Group Chaos Report)

雖說專案管理的能力是提升公司競爭力的途徑，若不能提高專案的成功率，是不是會造成未蒙其利、反先受其害？

影響專案成敗的關鍵因素

　　PMI發表的文獻，認為影響專案成功的因素有兩項：一為專案經理的能力(Competence)，另一為組織的專案管理成熟度(Organization Project Management Maturity)；即使PMP是認證身為專案經理的專業知識及經驗，PMI卻亦認為擁有PMP，並不代表他(她)是一位能勝任的專案經理。PMP既不能保證專案的成功，欲確保專案的成功，組織運作的績效更不能被忽略；這一說法，讓人回想到PMBOK，把〝組織過程資產〞列為很多過程的輸入項；組織的專案管理成熟度愈高，則組織的專案愈能成功的滿足專案在時程、預算、資源配置、及結合組織的策略目標。為了提升專案的成功率，PMI也針對此因素有發展相對應的Standards(規範、標準)發展。

　　一位專案管理人必須具備一定的專案管理知識與技術的能力，而取得PMP專業資格即是擁有專案管理之基本知識的證明。於PMBOK內論述的對象是專案經理人，告訴專案經理如何去執行一個專案(A Single Project)的知識、技巧、工具及方法，也就是告訴專案經理如何去Doing the Project (A Single Project) Right；對於如何去Doing the Right Project，PMI將其列入The Standard for Portfolio Management及OPM3，因此，從PMI的文獻可以明確的看出，要成功的執行一項專案，除了PMP認證外，尚有些待PMP們繼續努力的地方。

PMI’s Standards(專案管理知識)的發展

依PMI的定義，PMBOK是一部：
(1) 專案管理領域上專業知識的總合 (PMBOK is the sum of knowledge within the profession of project management)。
(2) 概括性的介紹已被廣泛認同有助於增加專案成功的技能、工具、和技術。
(3) 提供專案管理執行、寫作、討論、和運用上共同(通)的詞彙。
(4) 提供專案管理上已被廣泛認同的專案管理過程(標準)。

　　PMI對其其專案管理的Standards(規範、標準)有如下之分類：PMI針對專案(Projects)、計畫(Programs)、個人(People; Individual)、組織(Organizations)、及職業(Profession)等五個主題發展Standards(規範、標準)。且預定於2008年有下列之新版本發行：(請參考表二：PMI Global Standards (規範、標準)之分類及預定更新日期)。

主題書名(標準名稱)
Projects PMBOK Guide – Fourth Edition (publish’08)
Construction Extension to the PMBOK Guide – Third Edition (publish’06/‘07)
Government Extension to the PMBOK Guide – Third Edition (publish late ’06)
Automotive Extension to the PMBOK Guide – Third Edition (publish’06/‘07)
Practice Standard for Earned Valve Management – Second Edition (start update ’06)
Practice Standard for Project Configuration Management (publish’06/‘07)
Practice Standard for Scheduling (publish’06/‘07)
Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition (publish late ’06)
Practice Standard for Risk Management (publish’08)
Practice Standard for Estimation (start’06)
Programs The Standard for Program Management (publish May ’06 and start update late in ’06)
People Project Manager Competency Development Framework– Second Edition (publish’06/‘07)
Organizations Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) – Second Edition (publish’08)
The Standard for Portfolio Management (publish May ’06 and start update late in ’06)
Profession Unified Project Management Lexicon (publish update late ’08)
表二：PMI’s Standards(規範、標準)之分類及預定更新日期

　　PMI有三本主要的Standards(規範、標準)就是：屬Projects的A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK)、屬People的Project Manager Competency Development Framework(PMCDF)、及屬Organizations的Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)，此三本書架構了PMI對專案管理的知識基礎與規範標準。

專案經理能力發展架構(PMCDF)簡介：

　　PMBOK提供的是專案管理的知識(Knowledge)與技術(Skill)，並未告訴我們如何建立PM的專業執行能力(Competence)，而所謂的Competence就是一個影響工作最後表現的整體綜合力量，所包含的內容中，知識與技術也只是其中的一部份，它還包含有能力(Ability)、態度(Attitudes)、行為(Behavior)以及人格特質(Personality)。亦即，一位成功的專案管理人除了必須具備符合PMP認證的知識、技術能力外，重要的是，他還必須具備一定的人格特質。諸如：信心、樂觀、圓熟、熱情、抗壓性、穩重…等個人特質，在專案管理人執行專案時也都將發揮極大的影響力。處理專案的專業能力與成熟度當然會影響專案計畫執行的成敗，但一個成熟的人格特質，更是從根本處決定了專案計畫本身的執行品質。

　　Project Manager Competency Development Framework(PMCDF)專案經理能力發展架構，是PMI於2002年10月發佈的，是專案經理發展專業能力的導引標準，以及為組織機構提供一個管理專案經理績效評估的標準；該架構詳細地描述了專案經理應具備的職業能力，這些能力能最大程度地影響專案的成敗，無論他們管理的專案是屬於何種性質、何種行業、何種規模、和複雜程度。

　　專案管理績效評估指標，主要以專案經理知識能力(PM Knowledge Competence)、專案經理執行能力(PM Performance Competence)、專案經理個人能力(PM Personal Competence)，客觀的評量專案經理的能力；其中，專案經理知識能力來自PMBOK的九大知識領域；專案經理執行能力展現專案經理在實際專案管理工作中運用知識和技能的能力；專案經理個人能力分為六個不同單元來描述專案經理的個人素質與能力，分別為行動力、客戶服務意識和溝通能力、影響力、管理能力、認知能力、個人素質。

結語

　　專案工作可以說無所不在的出現，簡單的、生命週期短的存在於日常生活、每日工作中，複雜範圍廣的、影響深遠的存在於重大工程、政策制定、組織變革中。如何適宜的運用從PMBOK所學習到的觀念、精神、技巧、工具於我們所面對生活、工作的問題、機會、需求上，是學了PMBOK後的第一個挑戰。

　　要通過PMP認證考試真不容易，但要成功的完成一項專案更是不容易(當然，專案種類、範圍的不同，其困難度是有所不同)；PMI也以為專案管理人的自我成長是非常重要的。據報導，有一些人在取得PMP並真正領悟到專案管理的精髓之所在後，反而覺得自己在公司更孤獨，不是有志難伸，就是感到未受應有的重用；但當被公司問到PMP能給予公司的專案什麼實質幫助時，卻也無法說出個所以然來，更無法證明自己能確保專案的成功。事實上，專案經理與團隊成員的專業能力表現只是其一，組織本身專案管理的成熟能力、文化與所處的環境才更是會影響專案的成敗。

　　學習專案管理並不保證專案一定會成功，但要讓專案成功一定得學習專案管理；沒有專案管理知識基礎的成功，並不保證下次專案管理是會成功的。管理原本就是一門知易行難的學問，難於如何從知識轉化成能力。遵行一些驗證過的準則、教範，而於實務中體驗內化，應是不錯的方式，也是方法論<

作者　鄭文欽　照片

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