rogersnotes 20070621：從行政管理到專案管理

更多rogersnotes, 請至www.pm-abc.com.tw........ 訂閱/瀏覽

從行政管理到專案管理

PMP，是以相當完整的知識架構與運用經驗所建立起來的一套專案控管系統方法。
所以，專案管理，就僅能應用於專案管理上？
若你真是這樣定義，就未免有些看輕PMP這套手法的應用性了。
因為專案，無所不在！
國際知名管理大師「追求卓越」一書作者Tom Peters 曾提出：『未來 90% 以上的白領工作者都將面臨危機，今後所有白領工作都是專案工作，而所有具有經濟價值的工作，也都是專案工作』。
聽起來危言聳聽嗎？不，這只是點出了目前專案管理在全球的強烈需求與趨勢罷了。

筆者目前擔任公司管理部主管，其下所管理事項甚為多元，
諸如行政/採購/人資/會計/法務等等諸多事項。
有很多人問我，行政管理與專案管理無關吧？
呵呵~~怎麼沒關係，不是說專案無所不在嗎！

一般來說，管理部門皆站在支援其他部門的角色上。
不論大或小，任何一個專案，或多或少都需要管理部門協助。
例如提供採購、法務或會計上的協助。
自從學會PMP手法後，筆者將這些尋求協助的需求以專案方式管理（即專案下的子專案）。
就拿外包需求來說好了。
任何一個外包需求必定有預算及時程上的限制，且一但完成交付後便告結束，絕無重複性，這完全符合一個專案定義。
又如人資的訓練需求，每年度教育訓練計畫為期一年，有預算限制，且有所須達成的目標設定，雖每年都需執行但所面對、所應評估的內外部因素絕不可能完全雷同，將它當作一專案管理，相當合情合理！

PMP手法，基本上是由五大流程、九大知識領域所構成。
筆者認為專案管理最重要的便是啟動階段及利害關係人管理了。
當管理部門被請求提供協助時，筆者必須向所有負責人員佈達該項需求（專案）的所有條件狀況，包括預算、時程、數量等，而有些在現階段不明的資訊也必須在一開始就被評估出來，給予預設值及進行風險評估，且在未來執行階段不斷監控，直至不明資訊被完全釐清、明朗，再予以改善修正。
如何讓一個專案成功，在一開始的啟動階段就必須做到，將專案所有已知、未知的資訊，告知所有參與專案人員及利害關係人，全體人員方能針對已知部分作出最佳因應對策；而未知部分則可被評估出將來可能面對的風險及對應措施。尤其筆者有時負責的，是專案下的子專案，在時程限制下，往往必須在1~2天內就評估出結果來，因此啟動階段訊息的完全告知，再借助參與人員的共同腦力激盪是非常重要的。

此外，筆者認為專案經理在專案控管的難度上，不在能否達到目標，
而在於執行過程中所有利害關係者的掌控。
專案執行過程中會發生的可能變因，幾乎都是人所導致的。
統計數據上也顯示，專案經理花在溝通的時間就佔了專案的90％。
所以專案經理又怎能不做好利害關係人管理呢？筆者認為寧願不斷花時間向專案成員、向客戶、向主管等這些利害關係人溝通，以使專案執行順暢與降低專案風險，
也不要只專注專案離目標還差多少而忽略溝通，導致計畫趕不上變化。
雖然專案時常是計畫趕不上變化（呵呵~~），但專案經理的職責就是讓可能的變因降至盡可能的最低，不是嗎？

以上是筆者的一些小小分享。
在專案管理的經驗上，自認還是新兵，有許多地方仍需多多向各位前輩們學習！也希望大家不吝賜教！
謝謝！

勝典科技股份有限公司行政管理部副理鍾宛芮, PMP

作者　鍾宛芮　照片

＜＜上一則 rogersnotes　　回 rogersnotes 主選單　　下一則 rogersnotes＞＞

rogersnotes 無償分享筆記, 歡迎分享給好朋友. 分享檔案著作權屬 rogersnotes®所有,
欲在公開場合使用rogersnotes® 著作請按此下載使用同意書.roger 連絡Email: PMSuccess@gmail.com
非常滿意　滿意　普通　不滿意　非常不滿意　
退訂或推薦您的朋友共享rogersnotes, 請由此進入