rogersnotes 20071026：成功的跨國專案

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【環宇電視10/20(五)下午13點報導:台積電資訊系統開發經理張啟煌專訪】
http://tw.youtube.com/watch?v=Oat47K_4eL8

　　想要在職場上升官加薪，除了學歷、經歷考，另外考取國際證照是個好方法，竹科最近就吹起LV級「專案管理師 PMP」證照風，其中台積電考照速度最驚人，最近31位同事，花了短短31天，全部考取上榜，以亞洲平均年薪水準來說，未來年薪可倍增，薪水直接三級跳不再是夢想。

　　班代同時也是召集人之一的張啟煌經理表示，專案管理的技能其實是一個通用的技能，雖然我們用「專案」這個名詞來包裝專業這個名詞，但其實這個技能是可以運用到日常生活做事的手法，這是對個人也是對組織都非常正面的事！正巧，張經理在公司是負責專案持續改進的小組，他認為PMP對於培育及提升同仁專案能力有很大的助益，組織單位亦是鼓勵這樣的作法。

　　張經理談到，其實目前PMP是一個很客觀的認證，它的內容也很全面，也許以前大家在run專案是以自己的想法怎麼做計劃、怎麼執行，但這一套整個專案管理的認證底下是一個全面也就是所謂的complete set，一個完整的、整套的理論跟方法，我想這可以彌補我們過去除了實務上的歷練，還可以了解整套管理的理念是什麼，團隊合作時候，如果大家溝通的語言知識是比較接近的，那麼合作的效率會更好，「專案管理」其實是比較需要具備一定能力的人才能來run專案，專案對台積的影響滿大的，慢慢我們會去規定員工，是不是要去取得什麼證照，例如：PMP，才能擔任所謂的PM (專案經理)，過去我們還沒有培養這個人才時，比較是鼓勵性質的，但慢慢的我們就可以建立這樣的資格，將來到了一定成熟度之後，我們甚至會規定一定要有PMP證照才能擔任PM，這時候你有無這張証照差別就很大了，你在台積的表現也會不一樣。
張經理談到，對於參加此次PMP培訓最大收穫，應該是工作上的夥伴們，擁有了不一樣的革命情感，大家不再是為了工作的目的而聚在一起，感覺更不一樣！

　　張經理的一番談話，讓我們了解企業內部的專案的運作，所需要的專業人才訴求，已經很難用經驗值去做唯一的衡量標準，專業的認證才會讓我們在職場競爭力、未來瞬息萬變的潮流裡站穩腳步！何況提升我們的自我價值、戰鬥力，對於企業或是個人都是很福氣的事！

【IC之音10/19(五)晚間報導:竹科台積電PMP考照31天 41人/41人=100% 全班通過】

http://tw.youtube.com/watch?v=yC_miOhrK40

【環宇電台10/15報導:竹科台積電PMP考照31天 41人/41人=100% 全班通過】

http://tw.youtube.com/watch?v=mQ6Yk2lf04Y

【環宇電台10/20(五)13點報導:台灣國際專案管理師協會理事長 roger專訪】

http://tw.youtube.com/watch?v=aoc9epgEuaU

　　成功的關鍵(上)

　　一個專案要成功並非垂手可得，也非單靠個人的投入即可達成，專案的成功與否掌握在團隊的合作及組織的支持，所以專案的成功可以歸納為天時、地利及人和三大要素。

　　天時牽涉到專案時程，如果專案預算及工作事項無法如期進行，將造成時間及金錢的損失。因而產生專案工程的壓力，逼使額外成本的付出或是導致專案的失敗。

　　地利是關係到專案地點，如果所需資源無法於專案執行地順利取得，則嚴重影響到建置方法與開發進度。專案的停頓是常見的負面結果。

　　人和則是最關鍵的團隊運作，專案成員的互動模式及協調性，將會影響到各工作項目最終的效益，不當的團隊溝通模式及工作態度，將會形成不利於專案建置的風氣與腐敗的辦公室文化。

　　以上關鍵要素的成立將助長專案的成功機率，這三大要素與專案管理的黃金三角有異曲同工之妙。換言之，時間、成本和品質皆受天時、地利、人和的影響。

　　地方專案與跨國專案
　　最終目標的規模決定了專案的範疇，一般而言，預算及地緣決定了目標的規模，換言之，決定了專案的可行性。

　　從地緣的角度來看，專案的結果受到地方性的影響或是國際性的影響，地緣的差異牽涉到國家政策、法律制度、金融結構、社會價值及風俗民情等等。當一個專案跨越多個區域或是數個國家，它會受到上述大環境的限制，在此限制下，同公司、客戶或是供應商的價值觀及行事作風的差異將影響專案的品質。

　　舉例來說，恩智浦半導體﹝前飛利浦半導體﹞為一間私資國際企業，其組織橫跨歐、美、亞三大洲，因此恩智浦擁有許多計畫及專案於全球各地同時進行。原則上恩智浦所執行的專案可分為三大規模：單位專案、跨組織專案及跨國計畫。單位專案所涉及的資源來自同一單位，但是同一單位的資源可散佈於不同的辦公區域﹝如不同的辦公樓層或是不同的大樓﹞及不同的城鎮，以利同步支援多個營運及生產作業中心，在部門資源調度上將更有彈性。資訊服務部門是一個典型的範例，在企業資訊化的時代，資訊服務工作需要配合各領域使用者的便利性，因而分散於所需之處。跨組織專案則需考慮到不同部門的資源差異及運作模式，如業務和生產為行事作風相反的單位，資源上的安排以生產單位較為豐富，其工作執行著重於技術細節，相對的業務部門則擁有較少的資源，其工作則以滿足客戶需求為執行的大方向。最後談到跨國計畫，許多恩智浦的跨國計畫皆由荷蘭總部進行督導，其計畫成員則含蓋各國員工及外聘人員，所使用的資源散佈世界各地，整體計畫是透過國際化的虛擬團隊進行整合。可想而知，此規模的專案要面對另一個層面的挑戰，例如時差、語言、語意、溝通模式及建立關係等等。同時也需要處理外在環境的影響，例如各國法令限制、進出口條款及國際稅務等等。

　　組織的限制
　　當公司內部組成專案團隊，其企業組織結構將成為專案的限制之一，即使是非例行性公事的專案也必須在公司制度許可的範圍內運作。所謂企業組織結構可分為金字塔型、專案型及矩陣型。分別說明如下：

　　一般而言，傳統產業如冷凍水產或是成衣廠皆為金字塔型公司，此類型公司注重明確的部門資源運用，組織內單一的角色扮演及人員專注的貢獻為主要的運作模式（簡註：人員依據部門別來進行工作分配，無跨足多重功能或是多重職務的觀念，角色與階級分明）。一般而言，在金字塔型公司皆由上往下來推動專案計畫，由高層管理人員如董事長或是總經理擬定計畫目標，其後進行指派專案負責部門，部門主管則順理成章的擔任起專案經理的角色並運用部門內的資源。因此而產生的專案可能面臨的是不協調或不配合的資源應用及分配，跨部門的資源調度及運用極為有限，最佳的資源皆留在部門內使用。同時，帶領專案的部門主管其專案執行經驗及專業知識能力皆可能成為專案成敗的主要因素。

　　相對的，專案型組織如同資訊系統整合公司、管理顧問公司及造船業，這類型業者之營運模式原本為個案處理，應客戶所需不同而進行客製化的服務。為提供客製化服務，供應商會指派專屬的團隊進行多對一的服務。所謂多對一的服務即健全的專案功能，如諮詢顧問、專案整合管理、外包採購、合約法務、品質管理、文件管理及教育訓練等等，這些功能皆為一般企業內各大部門所提供，但以單一專案運作目標組合而成。專案型組織可以將行政、後勤性質的職務內容及成本降到最低，並且避免例行公事影響到專案的進度及產出物的品質。

　　除了上述兩個相對的組織結構，第三種矩陣型組織為當今最常見的企業體，尤其在高科技產業，為因應近年來全球化的競爭，唯有提升彈性來滿足更多元化的客戶需求。因矩陣型組織將企業資源做了最佳化的整合及運用，不將可用資源侷限於例行事務的範圍，適時調動資源並正確的投入於其貢獻價值最高的專案中。因專案資源可能來自企業內多個部門，並同時擁有專案所屬單一主管，專案的執行可以得到最大的支持且與公司營運接軌。當專案完成後，專案成員可回歸到原屬單位，或是指派至專案所延伸(衍生?)出的組織繼續工作。此優點為專案型組織所缺乏的職務延續性。

　　文化的差異
　　跨國型專案的籌備、執行與完成，將全面性的受到專案進行地及其所有利害關係人所在之處的影響，其影響來自於不同的國家價值觀、民族價值觀、企業價值觀及個人價值觀。

　　以國家的價值觀來看，已開發國家及開發中國家所注重的專案條件大為不同。已開發國家因已具備健全的經濟體系及社會發展政策，所以比較重視精神生活及環境保護意識。而開發中國家正邁向更完整的社會基礎，所以其追求的是經濟發展及國家建設。在這兩個不同發展階段，國與國之間進行專案開發會面臨到不對等的國家政策，其影響將考驗著專案整合能力。舉例來說，同時於美國和菲律賓進行化學工廠建置，於美國將面臨嚴謹的環保政策及工安法令，生活環境的品質與人民的權益被視為優先考量，於菲律賓則不會受到此嚴密的考驗，但是其政治不穩定性及關係疏通需求將挑戰著專案成本及品質。

　　其次談到民族的價值觀。一個民族的價值觀淵源於其歷史背景，經歷繁華的發展或是飽受戰火的洗滌會造就較樂觀或是較悲觀的民族性，而民族性影響著人民的行為及動力，因此深深的影響著專案團隊及其他利害關係人看待專案的心態和克服障礙的方式。以中西方文明發展史來看，非常明顯的演變出不同的民族性，因中華文化曾長期經歷戰火，所以世界各地華人以耐勞及勤奮的方式面對生活及工作，西方文化則以創新及改善的方式減少苦勞的付出，並強調工作與生活之間的平衡。民族性的不同會反應於專案人員的參與程度和貢獻度，因此多元文化專案團隊的協調性及節奏需要特別的注意。

　　企業的價值觀與組織結構同時反應出公司的文化、領導風格及作業效率，一個企業與其高階經營團隊的理念形成了公司整體的風氣。此風氣可以支持專案的開發，也可以降低專案的重要性，同時它也定義了專案在組織中的功能，除了明確的執行目標以外，專案本身可同時具備企業人才培訓及升遷功能，藉此進一步提昇人才素質，造就企業競爭力。相反的，專案也可能淪落為官僚體制的工具，舉例來說，當某員工因工作年資深而被指派出任專案經理一職，則違反專業道德，扭曲專案本意。

　　最後談到個人價值觀。個人價值觀是促成一個文化最基本的要素，也是影響專案執行最深厚的原因。於管理層次，主事者或是最終裁決者的主觀意識及所重視的事務，將對於專案的篩選及管理決策有極大的影響，導致改變專案的範圍或是方向甚至結束一個計畫。專案的執行是透過團隊的合作而達成的，所以專案執行人員的工作動機及道德觀會完全的影響到工作細節，這些工作細節最終會導致專案的時間、成本及品質變化。例如有些專案成員參與慈善專案工作的出發點為從中謀取私利或是濫用公器，則完全違反公益本意，相對的某些專案成員以回饋社會及關懷他人心態進行專案工作，則有助於提昇專案的成效。

　　語言的隔闔
　　執行跨國專案首先要面臨的就是溝通的管理，語言則是溝通的基本條件，使用共通的語言及明確的瞭解所用詞意，有助於提升專案的精確度及品質。語言的使用包含文字的應用、措辭、肢體表現及語言邏輯。

　　文字的使用以中、西方為例，其字體、文法及發音皆不相同，兩個完全獨立發展的文化產物是無法互通的。因此，多元文化的專案需要建立起一個共通的溝通平台，除了事先選擇專案的「母語」來挑選合格的參與人員，大多數的專案則<

　　2007「PMP標竿企業獎」得獎企業名單公告

　　由PMI國際專案管理學會台灣分會所舉辦為表揚兩岸三地各擁有最多PMP國際專案管理師數量的企業楷模，並藉以鼓勵所有組織對受獎企業之標竿學習的「2007年PMP標竿企業頒獎活動」自8/29日正式發佈以來已獲得52家企業的熱烈回應及參與。日前(10/1) 由本會所邀中央大學單驥教授擔任主任委員及本會代表各產業理監事所共同組成的評選委員會，已根據PMI總會資料庫截至8月底全台灣3099位PMP名單及各參與企業提供其企業之PMP名單完成統計、比對與審查，並正式公布獲獎之企業如下：
　

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