在一個已執行1/2的專案上，如何導入ＰＭＰ手法的專案管理?這個與接手前人的專案進行專案管理的意義相去不遠，而在推動ＰＭＰ專案管理的障礙上，大致包含以下數點：

1.沒有共通語言
對於沒有接觸過專案管理訓練的公司，在執行專案上會有一現象，即是專案規劃上不夠詳盡，因此在導入ＰＭＰ專案管理時，常會面臨溝通上採用的專案管理術語不一致甚或不了解的現象。
而採行的解決方式，為在帶領專案時，適時的導入專案管理術語以及ＰＭＰ的手法，逐漸讓專案團隊了解，並內化為專案團隊的共識。

2.利害關係人對於範圍的定義並不明確
在執行政府專案上，雖有合約明確保障雙方關係，但往往因為各利害關係人對專案範圍的理解不一致，或是專案執行成效的觀點不同，往往導致專案執行過程中，常常會發生細部範圍變更的需求。
專案經理在因應該問題發生前，即需要對各個利害關係人，進行會前溝通與討論以界定範圍，防止範圍變更的持續發生甚或擴大，而在專案執行過程中，也需要持續與利害關係人確認執行成果的品質是否符合專案範圍，避免審查會中出現範圍變更的臨時動議。

3.沒有專案管理成本
公司資金調度是屬於會計部門的業務，在沒有導入ＥＲＰ系統以及ＰＭＰ專案管理之前，並未有專案損益表的產生，除非是部門內專案的執行，成本可以進行粗略估算，對於跨部門專案的執行，專案經理往往無法得知專案執行成本，更遑論進行成本控制。
在導入ＰＭＰ專案管理時，對於ＥＲＰ系統尚未健全的狀態下，向上推動由各部門主管產製部門人力工時表，定期彙整至會計部門，同時商請會計部門結算時，以專案為主軸，定期產製專案損益表，專案經理將可依據專案損益表來了解各部門執行專案的成本概況，同時將相關資料轉換為ＥＶＴ，進行成本控制以及回報專案執行狀況。

4.專案的品質控管因人而異
由於專案經理對於部門專業實屬外行，因此部門的執行成果其品質，除了執行者之外，專業上是否達到要求的認定，需要透過部門經理的檢覈後方可認定，然而各部門主管對於品質控管的要求卻因人而異，因此，專案經理需先與部門經理溝通，確認達到合約要求的成果品質所需採行的工作流程，同時在專案執行中，要能夠確實了解各部門的執行流程是否有依照一開始所規劃的ＳＯＰ來進行。

5.專案執行的風險控管
於風險控管上，在未進行詳盡的風險規劃之前，專案的執行常會發生頭痛醫頭，腳痛醫腳的現象，如此往往造成範圍、時間、成本及品質的控管不易，且人員流動造成的相關成本支出，也需要考慮在風險之中。

6.組織為弱矩陣
專案經理沒有足夠的權利進行人員調用，因此當部門經理在進行人力抽調時，往往會造成專案進度ＤＥＬＡＹ的現象。因此專案經理除了要能提高專案的可見度之外，也需要時常關心專案團隊的人力支用狀況，以適時協助專案團隊成員所面臨的專案衝突等問題。

上述為筆者在考取PMP後，將手中專案導入PMP進行專案管理時所遭遇到的問題點，仔細分析後，這些問題大多包含在組織制度的改革上以及專案的規劃時。個人認為，最大的問題點在於如何將PMP的觀念帶給專案團隊以及利害關係人，以內化為其他人對於專案執行與管理的認知，如此方能事半功倍。

作　　者：鄭貴卿,ＰＭＰ
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