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2007/6/13(三)國際寒軒中興獅子會 新任會長 周龍鴻 roger,PMP 致詞
各位嘉賓、校長、各位長官、各位獅兄、獅嫂、獅姐、親愛的會長同學及受表揚的優良教師、優秀的學生代表們，大家晚安! 大家好。
roger謹代表中興獅子會感謝各位嘉賓的大駕光臨。也由衷感激本會前會長們的推薦和交付此重任給roger。其實，在roger加入獅子會之前，一些長輩們也是獅子會的資深獅友，所以，在清祈會長的引薦下加入獅子會倍感親切。而獅子會這個大家庭就如同馬斯洛最高層級的聚集地，能和眾多理念相同的社會菁英相處在一起，特別是自己身兼專業協會創辦人與獅子會會長兩種角色，將肩負起整合與連結的功能，建立豐沛的人脈網路，虛心向前輩們多學習來補充自己只創業兩年資歷不足的地方，期盼為二個團體帶來新意及交流。roger 也期盼獅子會未來也是推動專案管理共同語言的延伸舞台。
因此，roger接任未來會長重職，將發揮個人所及的影響力，連結專業資源與獅子會人脈，為個人、組織、社會，乃至國家提升競爭力。應聯誼會會長王國泰主席所協助的台灣國際專案管理師協會與高應大策略聯盟就是一個最好的開端，也是最佳的案例。未來roger會應用PMP手法來造福獅子會園地，不論擔任何種職務或角色，在座獅兄前輩如有任何需應用到專案管理相關知識，需要roger協助或是分享之處，將不遺餘力地協助。PMP也等於是EMBA的管理知識跟學歷的落實與執行，若獅兄們需要再度進修，也歡迎到PMP培訓中心。若有承接政府或大型企業及赴大陸投資、承包單位都會被要求到有此証照。
中興獅子會秉持洪創會長表揚優良教師及優良清寒學生的優良傳統，教育是百年大計，不分黨派。因此，roger會秉持著洪創會長創會時，鼓勵教育及服務人群的精神，在這一年不斷地、逐步完善地、持續地發揚光大。也期盼在座先進及前輩不吝給予roger更多的提攜與照顧，讓roger任內可以延續前會長們的光榮與使命圓滿完成會長任務。再次，roger謹以十二萬分的謝意，感激大家的支持與照顧。
祝福各位
平安、健康、快樂 & 幸福
周龍鴻 roger, PMP
高雄市中興獅子會 07-08 新任會長
台灣國際專案管理師協會 理事長
長宏專案管理顧問公司(美國專案管理學會授權之Global R.E.P.) 董事長
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| 本週PMP分享 |
從專案的成敗、到專案管理的發展(下集)
組織專案管理成熟度模型(OPM3) 簡介：
目前，無論在管理界，還是在專案管理領域，成熟度模型都是一個熱門話題。成熟度(Maturity)意味著，(1)為了能使專案工作，能產生重複性的成功，專案管理的能力必須與時俱進；(2)處於完整的發展、最佳的狀況；(3)清楚的瞭解專案為何能成功、及如何導正或避免一般性的問題。
“成熟度模型”可以定義為描述如何提高或獲得某些期待物（如能力）的過程的框架。“成熟度”一詞指出能力必须随着時間持續提高，這樣才能在競爭中不斷地獲取成功。“模式”是指一過程中的變化，進步或步驟。
能力成熟模式（Capability Maturity Model）是建立於『流程的改善，會促進產品品質的改善』之推論，同理，『組織運作流程的改善，會促進組織績效的改善』的基本論述。它主要是蒐集及整理業界的最佳流程，以能力逐漸成熟的方式，有系統地陳述最佳流程之特色。其目的在於建立一普遍且適用於各種組織的工具，幫助他們設定流程改善之目標、優先次序、起始點，使流程得以逐步改善，最終使得整個組織的績效獲得提昇。
組織專案管理的成熟度是一家企業公司的核心競爭力之一，是一種持續改善、不斷優化的過程，使組織獲得知識而轉化為持續性的競爭優勢。尤其近幾年以來，國際權威組織發展出一些所謂"專案管理成熟度模式"(PMMM，Project Management Maturity Model)，做為企業追求ＰＭ成熟度與能力評量之準繩。成熟度在企業經營的意義上是，組織運用專案管理把營運上的策略轉變為營運利益及競爭優勢的能力。
1987年，美國卡内基•梅隆大學軟體工程研究所(Software Engineering Institute，SEI)率先在軟體行業，從軟體過程能力的角度提出了軟體過程成熟度模型CMM，并經過幾次修訂，成為一個具有廣泛影響的能力成熟模式CMMI (Capability Maturity Model Integration)。之後，有多家组織或個人從專案管理的角度，参考CMM模型和專案管理知識體系，使用不同的標準和依據，提出了各自的專案管理成熟度模型(PMMM)；CMMI與OPM3都是一種PMMM。大多數模型的最低級表明了管理上的混亂，在較高的級别中大多提倡基準比較的概念和方法，而最高级反映了持續改進、不斷優化的過程。
由The Standish Group Chaos Report中知道有許多的專案是不成功的，但為什麼會有這麼多的專案是不成功的？PMI於1997年開始，經歷五年的努力，從組織的角度、觀點來尋找專案不成功的答案，共有來自35個國家、800餘位專業人員參與PMI所發展出的組織專案管理成熟度模式(Organizational Project Management Maturity Model，簡稱OPM3)終於在2003年12月問世。是否會掀起繼美國軟體工程學會推出CMM / CMMI成熟度能力鑒定而造成軟體產業震撼後的另一股企業開始追求建立「組織全面性專案管理能力」的風潮，值得拭目以待；而OPM3預料將逐漸被越來越多的企業及組織所接受而形成共同遵循的一種標準。
OPM3著重於兩件主要事情，第一是選擇對的專案，此與Portfolio Management有關；第二是成功的、一致性的、能預期的完成所有專案，此與Program及Project Management有關。
OPM3發展可溯自PMI所發佈的一系列與專案管理有關的標準：Special Report on Ethics Standards and Accreditation（1983）、PMBOK Standards（1987）、PMBOK Guide（1996, 2000）、Project Manager Competency Development Framework（2002）。據此，可以觀察出PMI發展專案管理能力的方向為『專案→專案經理→組織』，即一開始在於建立個別專案的專案管理能力，接著建立專案經理的專案管理能力，最後，則建立組織的專案管理能力。
基於上述理念，OPM3之組織模型為『組合＞計畫＞專案』，即組織之專案管理架構由組合、計畫、專案三個層級構成，此外，組織之策略規劃由執行專案來實現。OPM3之模式架構則為『OPM3＞最佳實務＞能力←→結果←→關鍵績效指標（KPI）』，即OPM3由600餘個最佳實務構成，每個最佳實務包含若干個能力，而能力之是否建立，則由其所對應之數個結果研判，結果合格與否則由觀察其對應之關鍵績效指標是否符合預定標準決定。
PMI對OPM3的定義是：它評估組織通過管理單項專案和組合專案來實施自已戰略目標能力的一種方法，它還是幫助組織提高市場競爭力的工具。OPM3的目標是通過內部縱向比較、評價，找出組織改進的方向；通過外部橫向比較，提升組織在市場的競爭力。
OPM3模型是一個三維模型，第一維是成熟度，包含四個梯級層級，第二維是專案管理知識體系，是指專案管理的九個領域和五個基本過程，第三維是組織專案管理的三個版圖層次。
許多成熟度模型都使用確定的改進過程梯級，用來構造及描述他們模型的內容。OPM3模型同樣採納了這樣的做法，按照從最低到最高的順序劃分了4 個改進的梯級，分別為標準化的(Standardizing)、可測量的(Measuring)、可控制的(Controlling)、持續改進的(Continuously Improving)。
專案管理的九個領域：係指PMBOK的知識體系。而專案管理的五個基本過程：則是指啟動過程(Initiating Processes)、規劃過程(Planning Processes )、執行過程(Executing Processes )、控制過程(Controlling Processes )及結案過程(Closing Processes )。
組織專案管理的三個版圖：係指專案管理(Project Management)、專案計劃管理(Program Management) 及專案投資組合管理(Portfolio Management )。
如此一來，組織就可以看出哪些最佳實踐和組織專案管理成熟度最密切相關，組織處於成熟度的哪一等級，如何進行改進。然而，OPM3 不僅僅用改進過程階梯來構造它的內容，它還使用了PMBOK 中所定義的過程架構，並且把這種架構延伸至專案計劃及專案投資組合的管理層次。
國際上主要專案管理專業機構發表之知識標準及認證種類
除PMI有三本主要的Standards(規範、標準)外，另有其他國際上主要專案管理專業機構發表之知識標準及認證種類，如下表：
表三：國際上主要專案管理專業機構發表之知識標準及認證種類
註：
PMI： Project Management Institute
IPMA： International Project Management Association
APM： Association for Project Management
OGC： Office of Government Commence
ENAA：Engineering Advancement Association of Japan
SEI： Software Engineering Institute
目前國際上針對個人在專案管理的認證，主要為(1)美國專案管理協會PMI的兩級制，有PMP和CAPM，及(2)國際專案管理協會IPMA的IPMP四級制，而其中兩者主要的差異在PMP係國際性的證照，比較偏重在專案管理知識的理解與理論，亦即是知識取向的認證(Knowledge-based Certification)，而IPMP注重經驗、能力的考核，認為能力(Competence)＝知識(Knowledge)＋經驗(Experience)＋專業行為(或稱，人格特質)(Behavior)是IPMP考核的最基本定義，亦即是能力取向的認證(Competency-based Certification)。
在認證上，PMI’s PMP在全球就業市場上，被視為是最高級的專案管理認證，它不是層級階段式的認證，而是分門別類(CAPM、PMP)，可以於不同區域應考，由PMI統一發照管理，全世界就只一種格式而被號稱是國際性的證照；IPMA是分階段不同等級，各級各有其明確對應的專案工作特性範圍，其應考、發照管理是由區域國家之專業機構(類似PMI’s REP)合作授權處理，主要是認為專案管理的標準、方法必須考慮在地國的國情民俗，使其更適合各在地國的特性，因此，是不是國際性的證照就已不是IPMA的主要考慮。
依目前國際上主要專案管理專業機構發表之知識標準，從研習專案管理就是希望能成功的完成專案的觀點來看，PMI的整體專案管理知識領域及方法論的發展應是較為完整。
結語
專案工作可以說無所不在的出現，簡單的、生命週期短的存在於日常生活、每日工作中，複雜範圍廣的、影響深遠的存在於重大工程、政策制定、組織變革中。如何適宜的運用從PMBOK所學習到的觀念、精神、技巧、工具於我們所面對生活、工作的問題、機會、需求上，是學了PMBOK後的第一個挑戰。
要通過PMP認證考試真不容易，但要成功的完成一項專案更是不容易(當然，專案種類、範圍的不同，其困難度是有所不同)；PMI也以為專案管理人的自我成長是非常重要的。據報導，有一些人在取得PMP並真正領悟到專案管理的精髓之所在後，反而覺得自己在公司更孤獨，不是有志難伸，就是感到未受應有的重用；但當被公司問到PMP能給予公司的專案什麼實質幫助時，卻也無法說出個所以然來，更無法證明自己能確保專案的成功。事實上，專案經理與團隊成員的專業能力表現只是其一，組織本身專案管理的成熟能力、文化與所處的環境才更是會影響專案的成敗。
學習專案管理並不保證專案一定會成功，但要讓專案成功一定得學習專案管理；沒有專案管理知識基礎的成功，並不保證下次專案管理是會成功的。管理原本就是一門知易行難的學問，難於如何從知識轉化成能力。遵行一些驗證過的準則、教範，而於實務中體驗內化，應是不錯的方式，也是方法論的立論基礎。
有位學者提出下列式子說明專案成功關鍵因素的關係：
專案成功率 = (知識＋經驗＋個人素質)*績效；或者(個人附會)
= (PMBOK＋經驗＋個人素質)^ PMCDF*OPM3
提出這樣的公式，無意說明專案的成功就是有如此的對等關係，主要用意是提供，在專案管理的領域上的一些成功的關鍵因素。培養「在適當的時間、完成對的專案」的能力，是專案管理追求的目標。
中鋼 鄭文欽，PMP
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