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| 本週PMP分享 |
專案管理之實務分享
專案管理是近幾年來大家非常熱衷的話題，正如同 < 追求卓越 >一書的作者 Tom Peters曾揭櫫的一句話 : 20世紀每個人的工作很可能都是專案管理的工作。因此，在此想以IC製造供應鍊資訊系統開發的過程為例，簡單與各位共好，一起來分享專案管理的實務經驗。
什麼是供應鍊管理?
供應鍊管理是以整合客戶需求，生產管理(出貨數量及交期)，產能投資規劃，供應商資源，倉庫之存貨管理及整體物流配送為目標，進一步以最佳成本優勢去滿足客戶之需求。
為什麼需要供應鍊管理系統 ?
日本知名的策略趨勢專家大前研一( Kenichi Ohmae )在他相關的著作中曾提到，如果NEC, Panasonic, Nokia, Ericsson, … 等全球生產手機的企業有妥善導入並好好運用供應鍊管理的話，那麼在2001 ~ 2002之間就應該不會有將近一億支手機的庫存無法在全球市場消化掉，造成各手機大廠在財務上的巨大衝擊。由此可知，供應鍊管理系統的重要性。
所以，IC製造之供應鍊管理系統的目的即在整合全球客戶產品的需求，並根據工廠的廠能、生產流程、交期、物流配送等重要因素，設計出一套能滿足客戶需求的管理系統。
IC製造供應鍊管理系統的專案管理
以下為規劃IC製造供應鍊系統之專案管理過程中，幾項重要的步驟及要點。
第一 : 先要擬定專案的章程(charter)
此charter包含了專案的名稱、目標、此系統可帶來的好處、專案經理是由誰擔任, …例如: 系統名稱定為’IC製造供應鍊管理系統’，在與章程相關的文件中，就應說明此IC製造供應鍊系統完成後可帶來哪些好處 ? 分別從財務上、營運績效上、客戶服務上說明各能提昇多少具體的成效。
第二 : 定義專案的範圍
這是很重要的部分! 把一個專案所要含蓋的範圍清楚地界定清楚，如此才能往下規劃後續的工作項目。例如 : 依IC製造供應鍊專案而言，範圍通常含蓋了客戶的新產品需求規劃、IC製造的相關製造程序之管理、倉庫管理、後勤支援管理 …. 等項目。
第三 : 工作分解結構( Work Breakdown Structure : WBS)
這是一個專案很重要的部分。把整個系統中需要完成的工作項目，一一拆解至清楚的程度(需完成那些大階段工作及展開後之工作細項的系統開發)。例如，IC製造供應鍊系統包含有客戶產品需求規劃、產能規劃、生產排程、… 等重要模組，再由各模組展開各龐雜的樹狀工作分解結構圖。
第四 : 根據WBS的結果，進行成本及時程之估算
WBS的分解工作非常重要。因為現今的專案工作，往往會牽涉到工作外包的狀況，因此清楚的WBS可提供系統開發成本及時程的估算。不清楚的WBS，會導致成本估算未忠實的呈現出來，同時也會造成時程的規劃過於樂觀，這也是為何專案時常會不斷追加預算，又無法如期完成的狀況發生。
第五 : 建立專案所有工作同仁的團隊
在專案中，須清楚定義每個團隊及個人的權利與義務( R&R)。唯有權利與義務清楚的情形下，整個團隊才能穩定地運作。
第六 : 展開工作並建立專案工作的績效評估 (品質及進度)
使用量化的工作績效指標報告，便能夠清楚掌握專案品質及進度，對人力的支援調度更能有明確的依據。
第七 : 結案: 匯集相關知識的結論及經驗教訓 ( Lessons learned )
整個IC製造供應鍊系統是相當的複雜，而系統開發及上線的過程必定會經歷許多的經驗及教訓。因此，這些寶貴經驗就應該好好地保留下來。做為後人的參考。
個人心得分享
一個專案的成敗，個人認為最主要的因素有以下幾個。
(1). 高階主管的態度
你的主管中，尤其是對此專案有裁量權的高階主管，是否認同這個專案為公司或組織能帶來的相關好處?支不支持? 如果答案是肯定的，那麼我相信此專案已先奠定了50%以上的成功基礎。
(2). 其它重量級的利害關係人 (Key Stakeholders ) 的態度
與此專案相關的主要單位，是否支持、配合你的專案。如果與這個專案有關的單位，認為你的專案對他們沒有好處只有壞處，那麼此相關單位的高階主管很可能就會全力反對你的專案，則該專案的成功機會也就有著潛在的危機。此時，立即找出雙方的共識是最重要的事，並全力除去反對者心中的疑慮。
(3). 專案經理的能力 - - 專業性及團隊的領袖魅力
專案經理如果擁有對專案內容的專業性，同時在此專案團隊中又具有其領導魅力，能夠協調團員中的衝突，則此專案的成功性就相當高。
(4). 應不斷地專注於專案之目標、品質、時程及成本，並降低需求變更
在專案的規劃階段，要反覆確定專案的目的及好處
以此為依歸，不斷地挑戰自己，反問自己 : 若依目前之規劃去設計並完成該系統後，是否真的能達到原始專案所估預的好處 ? 若沒有，則應立即修正專案的內容，檢視系統的功能設計是否尚未完整。
需求變更是夢魘
在規劃階段一定要儘全力想好所有問題發生的可能性，避免在系統已經展開進行時，才又提出需求變更，那將衝擊到時程、預算、 … 等問題，代價往往不低。至於如何將一個問題進行透徹的分析，降低未全盤考量的風險，建議各位可參考麥肯錫顧問公司思考問題時的技巧MECE ( mutually exclusive, collectively exhaustive ) [ 註1 ]
(5).系統未來的彈性
在系統相關的規劃設計上，還應該要想到未來的擴充性及彈性。以免未來再進行擴充時，舉步維艱。
(6).準時與品質(功能)，到底那一項重要?
在專案的管理上，當然若兩者都能兼顧是最好。但若是兩者不能兼顧，同時該系統上線的時間又不必然一定要那麼急，那麼以長遠的遠光來看，則在此建議大家應該考慮以品質(或者說是功能)為重。因為有太多的案例，因為趕著要在期限到前完成(其實也不見得是真的那麼急，只是為了要達到當初自己所立下的目標)，而刪減或簡化了不少原本應該有的品質(功能)，就長期而言，這樣的動作會影響系統長期運作的績效，因此，主事者應明查此點，宜三思。
以上為個人以實務上的案例來分享專案管理的經驗，祝大家在專案管理的工作上，能更得心應手，一帆風順。
註1 : 請參考 ‘專業主義:麥肯錫的成功之道’ 伊森雷索/著 ，美商麥格羅 希爾，出版日期：2000/07/20
國立成功大學 EMBA 91 屆 金育慶, PMP
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| 作者 金育慶 照片 |
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