rogersnotes 20111205:善用利害關係人促進專案達成

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善用利害關係人促進專案達成

在專案執行的過程, 事與願違不是新鮮事, 如何有效的運用利害關係人的力量,直接或間接地關係到專案的成敗. 在過去所經歷的專案, 尤其是產品的開發專案對於利害關係人的互動有一些觀察和淺見願和大家分享。

一. 及早識別利害關係人

利害關係人泛指所有和專案有關的人員, 在規劃專案時常常會將重點擺在Project Team Member (專案團隊成員), 很容易對非直接參與”執行”專案的人士將之忽視, 而這些人常常才是最重要且無形的推力或拉力. 舉凡專案發起人、客戶、中階主管、部門主管、關鍵原件廠商…etc, 最好能在規劃階段都一一的識別標示出來. 進一步更要瞭解這些人對專案而言, 經驗最好的及權利最大的是誰.

二. 及時+適時知會

在專案執行階段, 當風險上升、有異常及延誤情形, 身為PM須評估要向上知會的程度與時間點. 如果不分事態的嚴重性, 有事就向上report, 很容易造成”狼來了”常叫, 大家都麻木了, 反而在關鍵時刻忽略伸出援手. 在事態尚有轉機之時, 可尋直屬人員的上一級主管介入協助; 而當其上一級主管仍未能有效解決問題時, 則要及時將其主管的再上一級拉進來. 一旦拖過了關鍵要徑的時點, 即使找來救兵, 都為時過晚.

三. 瞭解利害關係人喜好的溝通形式

每個利害關係人或說每個人都有偏好的溝通形式, 有的人喜歡電話溝通; 有的人見面三分情, 當面口頭溝通最有效率; 有的人偏愛email有憑有據. 在擬訂溝通管理計劃時, 最好就能一一將主要利害關係人的最理想溝通方式弄清楚, 能增進有效溝通

四. 善用email做為工具

email是現在相當常用的專案溝通方式, 而email 除了做為通知、詢問、回覆的溝通工具之外, 也可善用email 的C.C.複本人士, 適時指出所面臨的時間壓力和滯礙的問題點, 一方面對當事人產生提醒的目的, 另一方面也使可促進協助的資源到位. 而複本copy的層級愈高愈要留意, 將問題和影響程度用最簡明扼要的方式顯示.

五. 尊重組織文化和層級關係

專案是在組織中運作的, 專案團隊是一個小專案組織, 而專案組織是在公司組織之下運作, 其中又涉及部門, PM必須兼顧組織文化和層級, 與利害關係人保持良好互動, 形塑伙伴合作的關係, 才能使專案更順利執行.

不論如何, PM都必須盡最大努力增加正面力量降低負面影響, 以期達成專案目標. 以上是過去在專案的一些小小體驗, 和大家分享.利用PMP的概念真的可使專案和工作更得心應手, 希望有機會可以和大家多交流.

作者：劉小維, PMP

作者簡介：英國University of Leicester 企管碩士，2007年6月取得PMP的資格。現任職於淇譽電子, 任總經理特助一職。PMP對我的幫助主要是在觀念和規劃的工具, 透過有系統的管理過程讓工作變容易。

專案管理在「變更申請」領域的應用

2010年的12月，公司的工作團隊以人海戰術進行一個茂迪公司的建廠專案，直到2011年8月，專案在經歷六個月混亂地趕工下達到了階段性的任務，過程中，為了達成進度需求，導致成本及品質與規劃階段估計值差異甚大，在這個過渡時期，考上了PMP，也讓我有機會立刻將PMP的觀念和手法運用在工作上。以下是我利用PMBOK所介紹之專案管理手法思考運用在現有專案的心得：

一、「執行」階段之變更申請

在趕工的專案，執行者的執行過程最常遇到的是品質不符規定及利害關係者提出之變更需求。當品管單位執行品質保證流程時，發現品質瑕疪已不符合驗收標準時，檢討是否依照規劃之施工流程執行，若是的話，必須檢討原規劃流程的正確性；若否的話，檢討在哪個流程出現錯誤，立即改正並修復所造成之所有缺失。在確定問題後，提交變更申請至CCS，進入執行整合變更控制的流程，在變更申請獲准後進入品質管制的監控流程。

另外，在採購的領域中，最常發生的是在趕工的專案，所採購的廠商未達原預定之績效，必須檢討是否另行執行採購的流程，亦或由公司自製，並同時提出變更申請。

二、「監控」階段之變更申請

監控是處於整個專案的制高點，隨時監控著專案的基準與績效之間的差異，在執行或監控階段發生差異超出預期的情形，提出變更申請，在變更申請獲准後才可進入下一流程執行。以下分為範疇、時間及成本三大基準說明：

1.範疇：當利害關係者提出超出原本範疇之需求，將需求列入變更紀要，根據變更之輕重送CCS依審核層級提送變更申請。另外，在驗證範疇的流程中，當業主不同意交付標的的成果時，必須提出變更申請改善。

2.時間：在建立WBS時，為使工作包容易管理，大小約為80小時，因此應用於雙週進度表，在發展時程階段產出時程基準，利用雙週進度表管控專案之進度，再將時程資料發展為專案之時程績效，利用變異分析獲得時程績效與時程基準之差異性，在發現預期結果超出原計畫的10%或是影響某些公司規定的標準或規範時，必須提出變更申請。

3.成本：在進度的需求下，造成最大衝擊的最經常是成本的增加，在成本的監控流程，根據實獲值與預測值可預先評估在依照目前SPI的執行下是否會超出成本基準的設定值，若與規劃時所設定之現金流之差異將影響公司之資金運作時，必須提出變更申請。

上完了課程發現變更申請的重要性遠超出了實際能夠想像的範圍，實際落實變更申請的流程，不僅能讓專案範疇、專案時程與專案成本獲得掌握，才能使專案成功。以上是我在PMP實務運用上的心得，跟各位分享，相信每位PMP在工作或生活中一定都有不同的體會，希望大家都能夠讓自己的PMP證照發揮最大的價值，也希望有機會的話多多交流喔！

作　　者：高慧真, PMP

作者簡介：高慧真，國立成功大學碩士，於2011/08/04正式成為PMP的一員。目前在宏昇營造股份有限公司擔任土木技師一職。成為PMP之後，積極落實專案管理的觀念及手法，並將其效力發揮到最大。

賀!長宏培訓的PMP企業榮獲〔2011專案管理標竿企業獎〕

賀!長宏培訓的PMP企業榮獲

[2011專案管理標竿企業獎]

長宏之光!11家共有5家皆自長宏PMP!

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<以下文字同DM>

長宏輔導的PMP企業榮獲2011專案管理標竿企業獎者11家裡共有5家

PMI 台灣專案管理標竿企業獎始於2006年，是美國專案管理學會(PMI)為鼓勵不同產業對專案管理之推廣，及對成功企業之表彰，所頒發的獎項。其中評選準則極為慎重，分為基本面及績效面，基本面如：PMP人數與員工人數比、資源面向，企業在專案管理訓練、工作環境等投入程度，績效面向則視企業交付組織內的專案管理實務報告，評鑑在專案管理方法論的應用方式，以及產業實務經驗的價值等，是極具國際性領導企業的重要指標。

過去曾獲專案管理標竿企業獎獎項之企業包括台積電、台灣I BM 、資策會、精誠資訊、趨勢科技、中鋼、中華電信、宏基、中國信託、大成工程、工研院等，合括各領域的績優企業。而今年長宏所培訓的PMP企業獲標竿企業評選結果如下(附圖)：

在工程領域專案獲選企業及專案團隊

宏昇營造：茂迪南科六廠之廠房興建：古旭程,PMP、高慧真,PMP

漢翔航空工業：台灣先進複材中心籌建：陳仁傑,PMP、林欣志,PMP

在科技領域專案獲選企業及專案團隊

日月光半導體高雄廠：半導體封裝業建廠：葉勇誼,PMP

在資訊領域專案獲選企業及專案團隊

勝典科技：數位學習-縮減衛生所學習落差

巨鷗科技：採購資訊系統建置採購：郭哲綸,PMP

事實上，企業如何導入及推動專案管理，重點在於PMP(專案管理師)人數的成長及在公司的活躍度。為此，PMI鼓勵企業需重新思考PMP對於企業的價值及必要性，並找找出並幫助企業建立共同語言，促使企業產生人才的正向循環，獲得競爭契機。

本文內容多數摘錄於PMI台灣專案管理實務與應用雜誌(PMI Taiwan Best Practices in Project Management) 。詳情內容請見PMI台灣網站 http://www.pmi.org.tw

2011冬季號 iPad專案經理雜誌已正式上架，歡迎免費下載!

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iPad專案經理雜誌於2011冬季號開始，為方便全球讀者下載閱讀，雜誌已進行全面改版，改版後所有專案經理雜誌期數將合併，讀者僅需下載一次即可閱讀所有期數的雜誌。

第二期專案經理雜誌，封面故事有機會採訪打造台北花博的幕後功臣-陳雄文總執行長 (目前已晉昇為台北市副市長) 及總製作丁錫鏞博士，透過專家的角度及分析和讀者分享，期望讓您看到不同以往的台北花博!

若您要下載電腦的PPT版，可進入以下網址，於頁面最下端輸入 Email 即可下載

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牛刀小試

題目：身為新進專案經理的你為了有效地管理專案團隊成員，你最好參考？

答案：

1) 專案人力派遣、專案文件和企業環境因素

2) 變更申請、團隊績效評估和績效報告

3) 專案人力派遣、績效報告和企業環境因素

4) 專案人力派遣、專案管理計畫書和團隊績效評估

Ans: 4) 專案人力派遣、專案管理計畫書和團隊績效評估

註解：此題詢問的就是：下列何項是管理專案團隊流程的投入？而管理專案團隊流程的投入包含：專案人力派遣、專案管理計畫書、團隊績效評估、績效報告和組織流程資產。

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