rogersnotes 20120524: 就業園遊會活動應用專案管理流程分享

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就業園遊會活動應用專案管理流程分享

在學習專案管理手法後，辦理活動也可以更有系統、制度，以下針對曾辦理之就業園遊會活動運用專案管理流程檢視之。

一、起始階段：

活動最初為臺北市市政行銷會議主席裁指示事項，希望舉辦藉由台北人力銀行媒合成功就業未婚男女青年之聯誼性質園遊會，並一併行銷市府「助妳好孕」政策。經由與專案發起人依組織目標及業務進行可行性評估，將活動定調為就業園遊會，命名為「OKWORK立業成家」好ㄩㄣˋ連連園遊會暨現場徵才活動，並簽核活動方向及架構，確立專案章程。此活動因結合「助妳好孕」政策，故主要的利害關係者除臺北市政府勞工局、就業服務處及台北人力銀行外，尚有民政局、社會局、衛生局、觀傳局及教育局之相關承辦人員。

二、規劃階段：

活動規劃為三大區塊：「立業」包含結婚相關產業之主題徵才活動、就業服務宣導園遊會攤位活動（如職業訓練課程、就業安全、求職防騙、外勞、身障服務、創業、性向測驗、雇主服務、台北人力銀行…等）；「成家」為「助妳好孕」專案相關單位之園遊會互動攤位活動；「舞台區」則是結合「立業成家」設計舞台劇，並有馬車遊行活動及摸獎活動。

規劃階段針對主要利害關係者召開會議，提供活動模擬圖示及照片，討論確定其需求及可提供之資源。同時估算活動時程及成本，決定外購之工作項目，並劃分工作內容，釐清權責範圍及應對聯絡窗口。

在這個階段，專案團隊內、外人員對活動內容不斷有新的建議及指示，並有原民會、榮服處等新利害關係者的加入，依新需求及新資源，逐步完善專案企劃內容。

三、執行階段：

確定的專案計劃書簽核後，再次召開會議，溝通個別單位之任務，達成專案整體共識，並依企劃內容開始採購及執行。在活動日期前之專案執行有窒礙時，考慮替代方案或執行變更，活動當天則啟動應變或權變措施，以利專案順利完成。

四、監控階段：

專案之成本及時間控制在公家機關來說是非常重要的，故依里程碑確實監控進度，若發生變異，則依組織內部公文系統獲得核准，進行矯正及預防措施。

另外在這個活動專案中，要特別留意的是「管理採購」與「監控風險」兩個流程，因攤棚音響、氣球場佈、舞台劇、舞台表演、馬車、服裝租借、遊行化妝等皆為不同承包商之採購案，相互工作間亦有依存關係，需要專案經理溝通及協調，故須加強稽核及檢驗。

本活動在執行時，已依規劃執行風險回應減輕部分風險（如遊行馬車有動物園獸醫陪同及義交協助指揮交通），但巧遇梅花颱風於活動預定時間最接近臺灣，啟動延期之應變計劃，通知所有專案團隊成員、內外部利害關係人及媒體，讓民眾也能知曉活動日期變更。

五、結束階段：

在活動專案結束後撰寫結案及檢討報告，包含活動規劃內容、活動各攤位參與人數、訊息通知人次、面試人數、新聞曝光、廠商滿意度調查等績效統計，並對活動規劃及執行流程進行檢討與建議，以作為利未來辦類似活動之參考。

在這個專案中，因內、外部利害關係人眾多，個別肩負不同職責並互有關連，身為專案經理除規劃專案內容外，要投注更多心力在溝通上，對於「專案經理花80%的時間在溝通上」這句話，感受特別深刻，在習得專案管理知識及方法後，若能運用工作包及專案時程網圖等技巧和工具，相信能有效幫助規劃、執行及監控專案工作，增加專案成功率。

作者：吳彩萍,PMP

作者簡介：吳彩萍，任職於台北人力銀行(OKWORK)，隸屬臺北市政府勞工局就業服務處，負責行銷宣傳活動及媒體公關事宜。

專案經理的迷思

獲得公司的資源取得PMP後，同事與我在學成後的一個午后，以插科打葷的方式，藉由貼近生活的「終結單身」專案，進行專案管理實務分享，會末在Q&A的時間，發現幾個同仁的問題都集中在專案召集人（亦即專案經理）的角色與定位，似乎這樣的角色每個人的認知都不太一樣，因此特別撰文說明。

管理技能與專業知識

一個財務背景的專案經理可以帶領土地開發專案嗎？抑或是，一個機械背景的專案經理可以帶領財務專案嗎？曾經，我也有過這樣的疑惑，如果專案經理不夠了解專案的專業內涵，何以帶領專案團隊達成專案目標？事實上，可以的！

專案經理工作是管理，實質的技術工作由團隊成員負責，試想，一個複雜的專案如捷運開發，如何可以找到全才的專案經理，既了解大地工程又懂結構設計，還會算財務確定可行性？抑或者是手機研發，專案經理既了解材料科學又懂工業設計，還能兼顧通訊工程？根本不可能！

話雖如此，專案經理還是需要具備一些基本的專業知識，更重要的是，他必須找到適合的專業同仁來幫忙他建立專案團隊。因此，一個財務背景的專案經理在被指派帶領土地開發專案時，第一件事就是要資源，讓具備土地開發專業的同仁成為專案執行的限制條件，否則無以成案。專案經理有了高手入列後，再妥善運用專案管理知識與流程，領導專案團隊規劃出合理的計畫並逐步完善，進而完成專案。

專案經理花80％的時間在溝通

相反的，一個專業十足、技術強大的資深人員是否就理所當然的是個很好的專案經理人選？通常未必！

因為，專案經理花80％的時間在溝通，簡而言之，專案經理在帶領專案團隊時，理論上不會有時間去處理專業技術的問題，反而得不時的向上傳遞訊息報告績效，向下整合管理排除困難，還要兼顧相關部門期望，左右逢源。因此，儘管溝通既費時又吃力不討好，但與其在狹隘且艱澀的專業技術上打轉，倒不如發揮「四兩撥千金」本事，讓專案得以順利進行。

身為專案經理，發揮「Right People‧Right Time‧Right Information」的有效溝通能力是要件，如能為專案打造出一個良好的溝通環境，勢必也能為專案解決80％的問題，剩下的就交給專業技術人員去解決了！

矩陣式組織中的角色扮演

通常矩陣式組織是在功能式組織下執行專案，以增加專案經理對資源掌控力的一種變形組織。事實上，在一個弱矩陣的組織中，專案經理的角色頗為尷尬，因為其主要工作在於管事而非管人，因為根本無人可管，也無權可管，除了進度追蹤及溝通協調外，其它如人事調度、績效考核、或重大決策等，基本上都沒有核決權限。

此外，在專案執行時常見的問題是，繁複的簽會合辦。專案之所以成立，講求的就是彈性與快速的應變，但往往疊床架屋的簽核程序，使得專案執行更為僵化。在這樣的程序中，專案成員接受多重領導，易為了顧及所屬功能部門的利益，忽略專案任務，也多不會主動擔負責任和風險，在在凸顯專案經理推動專案，事權不一的無能為力。

專案經理的尚方寶劍

專案任務在指派專案經理時，派令（意即專案章程）上應要詳實載明工作目標、內容、期限、資源、風險與權限等，專案經理在接下派令後，即同意相關權利與義務。有了這尚方寶劍，雖不至於藉此號令天下，但因專案經理充分了解被賦予的責任與權力，自然與經理部門（意即專案發起人）有相同的認知，在專案的推動上更能進行有效溝通。

結語

專案成功不會只是專案經理個人貢獻，但這靈魂人物卻是極重要的推手，界定清楚專案經理的R&R（Role & Responsibility，角色與責任），不僅解除專案經理自身的疑惑，也可拉近利害關係者的認知差異。

作者：李佳靜,PMP

作者簡介：李佳靜，美國賓州大學都市計畫研究所碩士，中華民國都市計畫技師，於2011年9月20日正式成為PMP。在顧問業服務多年後進入台肥公司土地開發處擔任土地開發專員，參與商用地產開發工作。

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