rogersnotes 20120719: 發展時程之PMP專案管理實務應用

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發展時程之PMP專案管理實務應用

營建業多數屬於金額較大的大型專業，整個專案時間、成本基準的制定與控制相對而言顯得極為重要，由於範圍較為寬廣，本文將僅鎖定於專案從規劃至訂定時程基準的流程與理論的應用，這部份較偏重於規劃及逐步完善的理念。因營建業多屬於承包商，下文的角色多以承包商之角色定義。

依照整個專案管理流程關於時間的理論，規劃階段應有定義活動、排序活動、估算活動資源、估算活動期程及發展時程五流程。重要的投入為：範疇基準(專案範疇聲明、WBS、WBS說明表)、資源行事曆。範疇基準是經由與業主訂定的合約發展而成，資源行事曆

得到的來源有二：獲得專案團隊與執行採購。追溯執行採購投入中的專案文件，專案文件的主要內容有兩項-風險登錄表及風險相關合約決策。再追溯回風險登錄表產出的流程是辨識風險、風險相關合約決策產出的流程是規劃風險回應，而這兩樣流程的投入幾乎包羅萬象，包括範圍、時程、成本、品質、溝通及風險的管理計畫書及重要產出物。由上述這個逐步完善的流程，可以看出，發展時程產出的專案時程並非一次就完成，而是根據範圍、時程、成本、品質、溝通及風險在逐漸明朗的過程中不停修正，而至較符合現實狀況。

定義活動：在實務上，其實這些步驟也不斷的進行著。一個新的營建專案發展時程初始，團隊第一件要做的事情是審視業主合約(多半為FFP)，重點並不在於合約的合理性，而是把合約與設計圖各種結構相互聯結的計價單項拆分統計出來，比如說，一個橋梁的基礎，必須完成的結構包含挖土、綁鋼筋、組立模板、灌漿等，這些呼應在合約計價上的項目，可能為鋼筋、土方、模板及混凝土，團隊必須把設計圖上的每個結構，再細分成合約項目組合單位。將設計圖上每個應完成結構的項目清單列出來就是「建立WBS」的觀念應用，而將結構項目拆分成符合合約項目的流程，就是「定義活動」。在這個階段，必須做一件非常重要的檢查，累加所有結構項目拆分出來的合約項目數量的總和，必須等於總合約數量，這是為了兩個理由，第一個是檢查業主合約有沒有漏估？第二個理由是確認有沒有工作未完成？(WBS的100%法則)。

排序活動：排序活動一般只與合約限制、實務經驗及法令規定有關，比方說結構完成順序是鋼筋>模板>混凝土，這是不能改變的(硬邏輯)；專案成員拿以往的經驗來排定重疊活動的先後順序，也許是為了機具能量(用大怪手或小怪手)，這僅來自於個人的最佳實務，並非不能更改(軟邏輯)；另外也常遇到地方政府或是全民督工的要求，要求這條路不能封、這條河川只能在防汛期使用(每年11月至4月)，這些是政府法令的限制(外部相依關係)。在排序活動剛完成時程網圖時，這個網圖只有架構，沒有日期和時間，但重要的完成里程碑活動已經放進去，以確保應用排程工具投入活動期程後，在這個里程碑時間之前，應該完成的活動必須被完成。

估算活動資源：大家一定很好奇，規劃之初又還沒發包(執行採購)、技術或管理人才也沒到位(獲得專案團隊)，哪裡來的資源行事曆可以用？其實這個階段估算的資料皆為初估，有些是用過去完成的專案經驗來推算(類比估算法)，有些是用比例計算，比方說每一層樓模板要100片，合理推算三層樓模板就是300片(參數估算法)，三點估算法較少在工程實務直覺上被應用，但在逐步完善的修正階段，就大量被運用。簽訂施工的廠商會來到現場，與工地協調施工的投入資源，(工地當然是想要有最多的資源、廠商有時能提供的是最經濟資源、有時是最少資源)。這個階段可以得到每個活動進行所需的資源需求，可重新審視是否足夠，或者需要修正發包策略。

估算活動期程：有了活動資源需求的支持，就可以開始估算每個活動完成所需要的時間，估算的做法，有點像是估算活動資源的做法，最先是依過往經驗來粗估，再來就依照得標廠商建議來修改完善，但每項作業會有PM預定的作業時間，不能比這個還要久。對於從未做過的活動，可能採用類比或是參數估算法來施作。為什麼是用這兩樣方法？因為除了新工法之外，所有的活動幾乎都可以拆分成鋼筋、模板及混凝土的數量，所以可以預估作業時間。這個時候，專案範疇聲明的作用，比較像是限制與高階里程碑，依據這兩樣規定，PM可以大概了解初步要求，比方說規定每幾天要完成一層樓或是申請某項政府流程要幾天，都可以有個初步的概算。

發展時程：發展專案時程，有點像是大鍋炒，把之前各個子流程的項目一次大投入。放心，第一次算出來的整體專案時程成果絕對無法滿足專案或是合約的工期要求，一般會大大的超過，讓PM及團隊成員出乎意料之外，這是正確的。為什麼呢？因為PM為了替公司省錢，絕對是用最少的資源來估計所有的活動期程，這時候PM可以適量的與老板(利害關係人)討論一下公司目前的資金與意願。

做生意嘛，又不是慈善事業法人團體，公司領的是營利事業登記證，得想辦法把老板的口袋挖深一點，但前提是，團隊成員已經先評估出大致需要的資源數，讓PM心裡有底，才好和老板搓和。這時候，可能原定的採購又有問題了，因為既然資源數目改變，對廠商的合約修款也會隨之修正，本來要拿出三套模板的，可能得拿出五套，這對廠商也是一項成本負擔，合約本身是公平互惠原則，不能將所有的問題丟給廠商自個兒看著辦，不然可能專案進行一半，就得準備辦理結束採購流程了。發展時程用到的TT非常的多是有其道理的，從來沒做過的東西，可能要用若則情境法來假設估算一番、跟調整使用資源分布時間的關鍵鏈法、資源撫平、應用提前或延後這裡也可以好好的使用。要徑法該用在哪呢？回想一下要徑的定義，是完成專案的最長路徑，剛剛既然估出了一個超過專案期限的時程，當然得從要徑來修正。值得一提的是，每次調整後，不管是用哪一種手法，要徑皆會移動或改變，但PM要仔細評估，這條修正後的要徑是否合理？比方說，蓋個房子，最重要的是地下室的完成才能進行下一步，若排出來的要徑變成後花園沒完成不能交屋，就有點匪夷所思了。要徑要符合常規和合理化，以免失真而錯失矯正的良機。在這個過程當中，常使用P3這套時程軟體，除了能繪出時程網路圖或甘特圖或PDM外，還能估算資源及進行資源撫平，假若把每樣資源的單價輸入，還能繪出一條堪用的S-Curve，並能依專案進度隨時更新，方便時程工程師即時報告及讓PM洞燭機先。

在上述的步驟中，可以很清楚的發現，其無形中即使沒學過專案管理的手法，我們的經驗仍會誘導我們走入成功的路徑，只是要花很多的失敗經驗來學習。所以，成為PMP真的不是多了不起，重點是，能活用及辨識使用在工作上的PMP手法，並加以改善流程，縮短整個逐步完善的時間，並減少失敗的機會。

作者：詹旻峯,PMP

作者簡介：詹旻峯，國立成功大學土木工程碩士，土木技師。從事土木營建施工規劃約12年，期間從事過高鐵土建及軌道工程、新北市環河快速道路新建工程、台中生活圈4號道工程及國道1號五楊段拓寬工程。

針對發展專案章程中的「範疇資訊」之個案探究

一、專案背景與目的

在現今變化快速的環境中，新材料已成為公司或是企業相當重要的獲利與成長之重要因子。然而，在新材料的技術發展中，卻充滿著許多的不確定性與未知，故藉由新材料之技術擴散與市場滲透分析，來瞭解其新材料之技術發展與應用情形，便形日益重要。

而二十一世紀之兩大新興重要科技，分別為生物科技（Biotechnology）與奈米科技（Nanotechnology）。根據美國國家科學基金會主持人Dr.M.C.Roco的估計，於西元2010年到2015年間，全世界奈米技術相關的市場商機，每年產值將可望達到1兆美元。而在此全球性的奈米熱潮下，我國政府亦將奈米科技列為我國產業的重點發展領域之一，以期能強化該相關技術之商業化和產業化，藉以提升國家整體競爭力與引導台灣有效地建構奈米產業並促使傳統產業升級之。

在台灣的傳統產業當中，原物料的生產、製造等領域一直扮演著相當重要的角色，其中又以陶瓷材料為大宗。而由於陶瓷材料本身具備優異的性能，如耐磨損、抗腐蝕、耐高溫高壓、硬度大以及不易老化等，使其能夠在其他材料無法承受的惡劣環境下被使用；但因受制於陶瓷材料「易脆」的缺點，使得其在韌性及強度的表現上較差，間接地增加了陶瓷加工的難度，在應用範圍上也因此受到了相當大的限制。陶瓷材料的另一個弱點是其燒結溫度偏高，亦即單位產品能源耗用量較大，這與近幾年來逐漸被重視的節能、環保等議題，可以說有著很大的抵觸。不過近來根據相關實驗證實，奈米級陶瓷材料因具備高硬度、高韌性、低溫超塑性（super plastic）與高加工性等傳統陶瓷無法達到的優點，不僅可以改善產品之性能，並具備了開發新功能產品之能力。

基於以上背景說明外，更由於目前有關奈米科技產業之研究多以技術為導向，較缺乏從技術預測、市場發展趨勢、及經營策略之構面角度來探究其相關之議題。故本專案計畫擬以奈米級陶瓷粉末為新材料之案例，探討其新材料技術擴散發展情形，並深入探究該新材料技術擴散與市場滲透之差異，以供相關單位未來在其技術開發、市場應用與政府政策上擬定與參考，更增添本專案計畫之迫切與重要性。

二、高階的專案範疇

將初步將交付標的文件化，所形成高層次的需求與專案之描述是高階專案範疇的定義。故以下將針對專案的目的與交付標的，分述其專案的高階案範疇資訊如下：

1.）擬蒐集重要文獻資料庫（如EI database等），探討於新材料領域之相關技術應用與發展情形，並深入瞭解奈米級陶瓷粉末之市場應用與開發情形。

2.）再利用國際間之專利資料庫（如美國專利局USPTO等），結合其專利資訊與分析，探究奈米級陶瓷粉末之技術擴散情形，並推估奈米級陶瓷氧化物粉末取代傳統陶瓷粉末之時機。

3.）而另擬以定量模式，再搭配市場產銷資料，深入分析奈米級陶瓷粉末之技術擴散及市場滲透情形。

三、結語

發展一份專案章程主要需要專案工作條款（SOW）、營運企畫案（Business Cases）、合約、企業環境因素、組織流程資產等文件而產出。而一份專案章程的高階範疇資訊，更是後續專案流程所需延伸發展的主要參考之重要資料。有云「好的開始，是成功的一半」，故完善的發展出一份好的專案章程，對專案的成功與否，將有相當大的影響！

作者：鄭安欽,PMP

作者簡介：鄭安欽，國立成功大學資源管理博士，於2012/7/3正式成為PMP。目前為朝陽科技大學企業管理系老師。專長為網路行銷、服務創新管理、科技管理、新產品開發與管理、技術管理與預測。取得PMP後，能活用相關專案管理知識於教學、研究與服務上。

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