危機管理應視為獨立的單一專案管理

作者:林國水,PMP

現職:真理大學資訊管理系 助理教授

前言

根據行政院風險管理及危機處理作業手冊(行政院研究發展考核委員會, 98年)，危機處理當成風險管理的後續處理。風險惡化成危機，危機引導成巨災，因此，一般組織都將危機管理當成風險管理的後續處理 — 稱為危機處理。

本質上，風險管理是「任何單一專案」沒有照劇本(Deviation)、走味時(變好或變壞)，如何因應處理；危機管理是「任何單一組織」上帝疏忽照顧(God’s Act)、生死存亡劇變時(豬羊變色、變成巨災)，如何因應處理。

危機管理不是專案風險管理的一部分，因此不能將它視為單一項風險管理領域(Area)，更不只是單一過程組(Process Group)，而是一段完整危機管理的專案管理歷程，有完整生命週期(Life Cycle)， 具有九大完整領域(Areas)，經歷五大完整過程組(Process Group)。因此，要有獨立的危機管理專案。以下，經由危機管理的定義、分類、必較，說明應把危機管理視為獨立單一專案的必要性。

危機管理

危機管理是一種應變準備（Fink, 1986），是一種有計畫、連續動態的管理歷程。韋氏辭典定義危機:「危機是一件事的轉機與惡化的分水嶺，具有決定性、關鍵性的一刻，也是生死存亡的關頭。它是一般不穩定的時間和不穩定的狀態，逼使人們必須在最短時間內做出決定與處理」。

多數危機管理所列舉的因應過程，如美國聯邦危機管理局所提出的危機管理四階段：紓緩、準備、回應、復原，及Fink（1986）將危機的發展階段區分為：（1）潛伏期、（2）爆發期、（3）後遺症期、（4）解決期等， Harvard Business Review on Crisis Management(Augustine, N.R. et al.，2000/2001)以六個階段來管理企業的危機，這六個階段是:預防危機發生、擬妥危機計畫、嗅到危機的存在、避免危機擴大、迅速解決危機、化危機為為轉機。綜合危機管理的相關文獻，可以發現危機具有下列幾項特性：（1）階段性、（2）緊迫性、（3）不確定性、（4）威脅性、（5）分水嶺性，危機的危險與轉機。這說明了危機管理不是救火式的單一危機處理階段，而是一個承諾、規劃、執行、結案階段的危機管理專案歷程，有完整生命週期(Life Cycle)，應該把危機管理視為獨立的單一專案。

危機的種類與來源

危機的種類和分法非常多，例如依層次不同分為個人危機、團體危機、組織(社會)危機和國家危機；依時間分有突發危機和潛在危機；依發生原因可分為天然造成(天災)和人為造成(人禍) )。

根據行政院風險管理及危機處理作業手冊(行政院研究發展考核委員會,98年)，從行政各部會運作的眼光來看，配合全球核心風險，可分類為：

(一) 經濟危機

全球金融風暴、美元與重要國際貨幣大幅波動、大型企業倒閉裁員、中國經濟硬著陸、劇烈的通膨、物價異常飆升等。

(二) 環境危機

全球暖化造成的劇烈氣候變遷、乾旱、颱風、地震與洪水等。

(三) 政治危機

恐怖攻擊、戰爭、貪污犯罪、激烈動盪的群眾運動、政黨惡鬥、具影響力政治人物的不當發言或突然死亡等。

(四) 社會危機

全國流行性疾病、傳染病、交通癱瘓、重大治安與社會事件等。

(五) 科技危機

關鍵資訊系統破壞或無法運作、奈米與生物等新科技伴隨無法預知控制的危機等。

危機的三大管理階段

根據風險管理及危機處理作業手冊(行政院研究發展考核委員會,98年)，危機處理的架構可以分為危機「事前預防」、「事中處理」、「事後復建」三大管理階段。

第一階段在危機發生前，著重在做好風險管理與預防，此階段的關鍵是提早掌握與預測危機的資訊，幾個重要步驟為:(1)危機調查與預測、(2)建立危機早期預警指標與系統、(3)危機辨認與認知、(4)危機管理小組建置、(5)相關資源調查與整備、(6)危機處理計畫擬定、(7)演練與訓練、(8)持續檢討與改善；第二階段危機處理的程序與做法，此時針對當前的危機，基於時間最短、損失程度最低及動支資源最少的理念，有計畫、有步驟的施行有效與確實的對策和行動；第三階段則在危機結束後，側重於應以何種手法挽救損失、制定與施行回復的措施與方案，並對此次危機的再發防止、經驗學習與相似風險的對策平行展開，並回饋到第一階段的步驟群裡。此三階段的重要步驟整理如下表1。

危機處理有三大管理階段，因此應以有完整生命週期(Life Cycle)的危機管理的專案管理手法來處理。

表 1、危機處理架構

危機管理不是專案風險管理的一部分

危機不一定發生，一旦發生將演變成巨災。所謂巨災，就是令組織難以承受甚至滅亡的災難。因此任何型態的組織，一定要實施危機管理。根據行政院風險管理及危機處理作業手冊(行政院研究發展考核委員會, 98年)，危機處理當成風險管理的後續處理。風險惡化成危機，危機引導成巨災，因此，一般組織都將將危機管理當成風險管理的後續處理—稱為危機處理。

本質上，危機管理不是專案風險管理的一部分，因此不能將它視為單一項風險管理領域(Area)，更不只是單一過程組(Process Group)，而是一段完整危機管理的專案管理歷程，有完整生命週期(Life Cycle)， 具有九大完整領域(Areas)，經歷五大完整過程組(Process Group)。

然而，為什麼要把危機管理視為獨立的專案？因為除了本質上差異, 不同於一般專案，危機管理專案沒有具體KPI績效或獲利價值，只生雞屎不生蛋，除非有高層贊助人(Sponsor) 的承諾、支持、靠山與啟動(Initiating)，絕大部分危機管理容易淪為作秀口號、沒有規劃(Planning) 階段與監控(Monitoring & Controlling) 階段，只有救火式的危機處理階段。

把危機管理視為獨立的單一專案，危機管理就可以使用正式的指導綱要(PMBOK Guide)，就有高層贊助人的承諾、支持、靠山的啟動程序；完整的危機規劃與危機監控階段指導程序，以備不時之需；上帝不幸生氣，就有完整的執行程序(Processes)，執行危機處理；劇變處理後，也就有完整的正式結束程序(Processes)來記錄傳承、經驗學者、結束專案。

結論

危機管理不只是危機處理，而是一個承諾、規劃、執行、結案階段的危機管理專案歷程，有完整生命週期(Life Cycle)，應該把危機管理視為獨立的單一專案。

既然危機管理是一個專案管理歷程，有完整生命週期(Life Cycle)，就可以使用PMI集結專家花心血編訂的專案管理知識體系架構(PMBOK)，以共通語言來指導危機專案管理。

不管任何單一組織都要未雨綢繆，啟動(Initiating)危機處理專案、指派專案經理(總指揮)、辨識危機利害關係人(如通訊錄、媒體)；規畫(Planning)危機處理專案、發展危機處理專案計畫書、蒐集需求，建立工作分解結構（Work Breakdown Structure, WBS）、時程網路圖、危機管理成員計畫(責任指派矩陣（Responsibility Assignment Matrix, RAM）)、決定預算。

當危機發生時，執行(Executing)危機處理專案、專案經理(總指揮)迅速就位，並逐漸完善的規畫工作分解結構（Work Breakdown Structure, WBS）、時程網路，負責災害防制與應變的專案團隊(危機處理小組)是否立即就位(獲得團隊)、是否訓練有素(發展團隊)、發揮團隊精神(管理團隊)，物料機械設備資源是否立即採購驗收就位，預算是否立即就位，發佈資訊(警報與通報系統)，管理利害關係人期望，管理溝通(跨部會任務與分工協調)，報告績效來發揮及時危機處理的功能。

從100年危機事件談風險管理

作者:黃榮鍠,PMP

作者簡介: 國立中山大學MBA畢業，並於2010/03/20正式成為PMP。目前在中華電信南區分公司擔任規劃設計處科長，同時也是南部大專院學所任用的專業講師。成為PMP之後，善用專案管理思維，持續將專案管理手法應用在實務上，並發揮PMP共好精神，將專案管理的了精神傳授給更多人。

緣起

臺灣時間2011年3 月11 日下午1時40分，日本東北地區宮城縣外海發生規模9.0 的大地震(史上第4大，釋放能量是臺灣921大地震的250倍)，並引發超過10公尺高的大海嘯，以及後續福島核電廠因強烈地震受損，造成氫爆與輻射外洩。這種由地震、海嘯、輻射外洩等造成的複合式災害(嚴重的傷亡與損失)，使一些企業面臨永續經營或營運中斷的困境，而日本政府更是遭受多重的重大打擊，嚴重影響未來日本經濟的發展。據中央社台北2011年7月1日報導：日本大型製造業對前景感到悲觀的程度，比市場預期還嚴重，意味著311強震對經營計畫造成的衝擊，恐怕比原先設想還劇烈。

2008 年北京奧運之後，9 月12日中國食品安全權威機構通報中國三鹿公司生產嬰兒配方奶粉中含有三聚氰胺，全世界人心惶惶，一夕間聞「奶」色變，稱為「毒奶粉(三聚氰胺)事件」。受三聚氰胺污染的配方奶粉有關的消費者腎病事例，在中國已有52,857 起(9月底)、10月初大約13,000 人住院，該毒奶粉風暴對人體、社會、經濟造成重大的衝擊與影響。2011 年5月22日臺灣行政院衛生署查獲全球首見的飲料食品遭受黑心業者違法添加有毒塑化劑 DEHP 事件，政府當即下令臺灣各大賣場超市 23 日將受影響的產品下架，估計全臺灣有近 60 萬件飲品緊急回收，受污染產品逾800 項，涉及廠商242 家 ，稱為「塑化劑事件」，臺灣長庚醫院臨床毒物專家林杰樑痛批，這是灣版的「三聚氰胺」事件。塑化劑風暴重創國家、社會形象，食品生技及飲料業者的營收損失可能高達百億元以上，同時對於臺灣好不容易建立的 Made In Twain品質保證商譽及多家知名的企業品牌形象，造成巨大的衝擊，也使消費者失去對食品安全的信心。

日本大地震引起的複合性災害及中國毒奶粉(三聚氰胺)事件、臺灣塑化劑事件引發污染食品的安全風暴，這些都是我們始料未及的黑天鵝效應。風險全球化，已是不爭的事實，上述危機事件發生後，公司如何快速回應及做好準備是重要課題，企業界應高度重視企業本身是否具備企業風險管理及營運持續計畫等必備的管理技能之議題。

風險的聯想

風險是指在某一特定環境下，在某一特定時間內，某種損失發生的可能性。風險是由風險因素、風險事故和風險損失等要素組成，換句話說，是在某一個特定時間，期望達到的目標與實際結果之間產生的缺口，謂之風險。國內學者鄭燦堂(2000)認為風險是事件發生之不確定性與事件發生損失的機會。從以往的經驗事件或理論，可以找出與風險相關的聯想，以瞭解風險概念：

1.冰山理論(Satir Model)

薩提爾女士的冰山理論隱喻一個人的“自我”就像一座冰山一樣，我們能看到的只是表面 很少的一部分行為，而更大一部分的內心世界卻藏在更深層次，不為人所見，恰如冰山。著名電影鐵達尼號，這艘被譽為”永不沉沒的夢幻豪華客輪”在其處女航的第4天夜晚，乘客仍陶醉在狂歡的氣氛中，卻在北大西洋的海面上轟然一聲巨響，撞上冰山而沉入海底，造成史上海難的嚴重傷亡。這事件給我們的啟示是無論個人從事投資行為或企業經營，一定要具備風險意識與警覺性，不要因海闊天空，一望無際，僅看到冰山表面的有形障礙，而忽視埋在海平面底下看不見的深厚冰山障礙。即隱喻企業經營不會永遠一帆風順，一定會有風險，企業管理階層要勇敢去面對它、管理它，不要故意視而不見。

2.黑天鵝效應(Black Swan Effect)

這個名詞起源於歐洲世界對於天鵝是白色的根深蒂固認知事實，但在探險家於1967年於澳洲發現了黑色的天鵝之後，讓歐洲人們的認知事實澈底破滅了，原來天鵝不是只有白色而已。黑天鵝效應形容一種不祥的徵兆，隱喻不可預測的罕有重大事件，發生機率非常低，一旦出現，其產生的後果或影響卻會非常嚴重。例如2008年至2009年的美國雷曼兄弟引發的全球金融大風暴，及2001年美國911 恐怖攻擊事件等都是黑天鵝事件。黑天鵝有三個主要特徵：無法預測性、衝擊性大及事後諸葛(不是先見先知)。

3.青蛙效應(Frog Effect)

有名的“煮蛙效應”或“溫水青蛙效應”是來自一項實驗，將一隻青蛙放在煮沸熱水的大鍋裡，青蛙一碰觸熱鍋就會像觸電般立即從鍋裡跳躍出去；但如果先將青蛙放在一個裝滿冷水的大鍋裡，任其悠遊跳動，再以小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到溫度的變化，卻因惰性而沒有馬上往外跳，等到熱度難忍，已失去逃生能力被煮熟，最後如何死的都不知道。這項實驗隱喻人們天生就有惰性，安於現狀，害怕改變。為避免像青蛙一樣坐以待斃，在多變的市場競爭環境中，企業管理階層與員工要有未雨綢繆、居安思危的認知，從中領悟風險意識的重要，化解對環境變化沒有疼痛的感覺，否則，終將被市場淘汰。

4.蝴蝶效應(Butterfly Effect)

氣象學家洛倫茲(Lorenz)在一場演講中說道「一隻蝴蝶在巴西輕輕地拍動翅膀，透過振動的空氣，可能會輾轉傳遞到美國德克薩斯州引起龍捲風風暴的景象」。隱喻一件初期看似非常微小的事情，卻有可能造成後續的連鎖反應，演變成驚人的衝擊。這樣的蝴蝶效應在我們身邊顯現了，2011年日本福島核電廠因強烈地震受損，造成氫爆與輻射外洩，僅僅一周時間，就造成中國重慶市花鰱魚及臺灣吳郭魚、虱目魚市場價格飆漲，這是我們始料未及的衝擊效應。臺灣塑化劑DEPH掀起的蝴蝶效應，也一下子擴散到世界各地，讓人們不禁納悶「究竟還有什麼食品能吃？」，自主健康安全管理儼然成為全民運動。蝴蝶效應帶給世人的重要啟示是告訴們：「凡事要防微杜漸，不輕忽視小細節或小漏洞，以免造成重大災害或損失」。

5.墨非定律 (Murphy‵s Law)

墨非定律源自一個叫做Edward Murphy的美國空軍上尉，他在從事火箭研究實驗工作時，說過這句話：「凡是可能出錯的事，一定會出錯(If anthing can go wrong, it will.)」 而就成了有名的墨非定律，它提醒我們，不論科技多麼發達或先進，若事前沒有思考周全或小心應對的話，出錯的機率通常會很高。同時也意謂著任何事都沒有表面看起來那麼簡單哦！就像我們擔心日常工作的PC大多數人慣常使用administrator作為開機帳號有資訊安全風險，那麼它就有可能發生，所以，為避免出錯就應該盡早去預防及處理它，不要等到真正出錯了，再來善後，所面臨到的麻煩就愈嚴重。

6.漣漪效應(Ripple Effect)

漣漪效應，描述的景象是將一塊石頭扔往一面平靜的湖水裡，所泛起的水波會逐漸地擴散到很遠的地方。現代的社會已具備全球村的特色，世界的關聯度愈來愈密切，企業全球化、國際化的腳步正逐步擴散之中，供應鏈已不再局限於國內廠商，而是遍及世界各地，所以，其中一個供應環節發生問題，其影響層面就會到達四面八方。就像２００８年從美國引發的金融風暴，幾乎全球債券、股票、基金市場都應聲淪陷，其影響超乎想像；２０１１年３月日本出現的地震、海嘯、輻射外洩等造成的複合式災害及２０１１年５月臺灣塑化劑事件引發污染食品安全風暴等等都產生漣漪效應，使企業獲利面臨風險威脅。

多變環境下的企業風險管理模式

在多變的環境中，風險的威脅已透過先進科技與全球化的腳步深入公私部門的每一角落，企業風險的管理模式已不再是僅有內部環境風險，更多來自於外部環境風險，倘若企業無視風險的存在，風險一觸即發，可能瞬間危及整個企業的繼續營運，甚至企業的生存空間也受波及。面對高風險的時代，「風險管理」的概念正逐漸形成一股風潮，也逐漸為全球企業各界重視。近年來無論在企業或政府部門對於風險管理的重視程度逐漸增強，行政院研究發展考核委員會對政府部門的風險管理應用也正在持續地推廣發展當中，國內不少大型的民間企業如長榮、台積電、聯電等更紛紛成立風險管理專責部門，來強化公司治理，建立健全的風險管理作業，以確保公司整體目標之達成。

2004年COSO發展出來的企業風險管理模式(ERM MODEL)，它是由COSO 於1992年發佈的內部控制整體架構擴大發展構面因素而成，亦即將先前內部控制所遵循的五大組成要素(控制環境、風險評估、控制活動、資訊與溝通、監督)，再加入目標設定、風險辨識及風險回應等三大風險管理要素所構成，特別強調公司在尋求各種機會時，應該對相關的風險提高警覺並做好風險的管理；另外在目標構面除原有之三大目標(營運之效果及效率 、財務報導之可靠性、相關法令之遵循)外，再加入策略(Strategic)目標。是故，企業風險管理將成為公司內部控制制度的主流，透過公司對企業風險管理的重視、建構主動積極的風險管理模式與確實執行風險管理的三道防線機制(第一道防線：日常性的營運單位風險管理，包括內控自我檢查；第二道防線：成立風險管理委員會，落實策略、政策的制定及管理；第三道防線：獨立的風險監督，透過審計委員會及內部稽核制度來強化)，才能自瞬息萬變的企業環境中所產生的各項風險，予以降低或甚或消除風險所帶來的負面影響，避免阻斷企業邁向永續經營之路。以第一道防線言之，公司管理部門若能體認風險管理對經營管理的重要性，及於企業層級落實企業風險管理概念的傳達及營運風險的管控，更應該特別要求所屬作業層級在執行作業過程中，要建立風險管理觀念與態度，及作業層級在內部控制的執行上要展開風險管理措施，建立風險管理文化，管理風險才不會瞎子摸象，看不到風險全貌。

聲譽也要風險管理

企業聲譽是利害關係人(包括企業內員工、投資人、債權人、上下游廠商、顧客及社會大眾)長期以來累積的對企業過去行為的整體看法或評價。它代表著利害關係人對企業的信任感，能讓顧客甘願成為企業的忠誠顧客，作為企業好口碑的傳播者，為企業帶來更多顧客與獲利。處在資訊傳播快速及企業無國界的全球化時代，聲譽已成為企業最重要的無形資產。企業聲譽風險是指利害關係人對於企業的負面評價或外在形象受損，導致社會大眾對企業長期建立的信任感產生動搖或完全崩潰，甚至就此終止雙方的買賣關係等等所造成的衝擊與損失。因此企業聲譽風險的控管非常重要，企業的管理階層應該要去重視它，好名聲是不能每次都能靠「好險」而化險為夷，就忽略它將會為企業帶來莫大的威脅。

臺灣黑心塑化劑食品風暴席捲全台，老牌食品大廠(統一、味全、黑松等)紛紛中箭，老字號的義美食品2008年安然度過三聚氰胺毒奶事件,這次又在塑化劑風暴中倖存,，外界把焦點放在義美花六千萬打造的實驗室為食品安全嚴格把關。這幾年義美這家老牌廠商,雖然沒有像統一,味全搶盡鋒頭,卻在這次塑化劑風暴中擦亮了他良心事業的招牌。但義美總經理高志明說，義美可以在塑化劑風波中全身而退，不是擁有六千萬的實驗室，而是從源頭控管, 秉持正派經營理念，保障每一位顧客的健康努力！這種對聲譽的堅持與風險的控管，在危機爆發的時候就適時地展現出它的價值。班傑明.富蘭克林(Benjamin Ffanklin)曾說過：「建立好名聲，需要累積許多功績；但只要做一件壞事，就會讓好名聲毀於一旦」。所以，企業給利害關係人的印象若是名不符實，它帶給企業的風險其實是非常可怕的。

<以下文字同DM>

 

支持國片條款: 即日起國際專案管理師(PMP)免費培訓



當國片遇上了專案管理

原來變形金鋼導演-麥克貝早在電影拍攝時已使用專案管理手法!! (變形金剛參閱網址:http://mike0123783.pixnet.net/blog/post/25653903)

近期國片興起，國片的進步讓越來越多人走進電影院看電影、支持本土電影，甚至讓看電影變成了生活中的一部分。電影人對電影產業的努力與付出，應給予掌聲及支持。

經由PMP(國際專案管理師) 群組觀察發現，目前台灣的電影已邁入方法論時代，無論是行銷手法或是製片的過程都和過去有很大的不同，如:經費來源的控管與整合或是為影片宣傳的造勢活動，都能從中看出專案管理的思維如已應用在電影產業。因此，為讓電影產業能在專案管理的手法下達到效益最大化，長宏專案培訓機構特發起國片PMP免費培訓之公關條款，若您是電影界的關鍵人物，歡迎您成為PMP的行列，相信透過專案管理的與電影的結合必能激起更多更精彩的火花!!

2.2.1 支持國片條款：

凡國片賣座一億元以上國片的董事長或總經理(電影公司)、專案經理、監製、導演、編劇或主要演員(有刊登在宣傳海報上)，來長宏上課不收課程費用(原價NT.32,500)。

有效期限:即日起至2012年9月30日止。

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題目：下列何項是發展專案章程流程的投入？

答案：

1) 專案管理計畫書和可衡量的專案目標

2) 專案工作條款和客戶所授予的合約

3) 專案工作條款和可衡量的專案目標

4) 里程碑時程摘要和客戶所授予的合約

Ans:2) 專案工作條款和客戶所授予的合約

註解：選項中只有「專案工作條款和客戶所授予的合約」是發展專案章程流程的投入。