rogersnotes 20111110:從危機事件談企業持續計畫(BCP)

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從危機事件談企業持續計畫(BCP)

緣起

臺灣時間2011年3 月11 日下午1時40分，日本東北地區宮城縣外海發生規模9.0 的大地震(史上第4大，釋放能量是臺灣921大地震的250倍)，並引發超過10公尺高的大海嘯，以及後續福島核電廠因強烈地震受損，造成氫爆與輻射外洩。這種由地震、海嘯、輻射外洩等造成的複合式災害(嚴重的傷亡與損失)，使一些企業面臨永續經營或營運中斷的困境，而日本政府更是遭受多重重大打擊，嚴重影響未來日本經濟的發展。據中央社台北2011年7月1日報導：日本大型製造業對前景感到悲觀的程度，比市場預期還嚴重，意味著311強震對經營計畫造成的衝擊，恐怕比原先設想還劇烈。

2008 年北京奧運之後，9 月12日中國食品安全權威機構通報中國三鹿公司生產嬰兒配方奶粉中含有三聚氰胺，全世界人心惶惶，一夕間聞「奶」色變，稱為「毒奶粉(三聚氰胺)事件」。受三聚氰胺污染的配方奶粉有關的消費者腎病事例，在中國已有52,857 起(9月底)、10月初大約13,000 人住院，該毒奶粉風暴對人體、社會、經濟造成重大的衝擊與影響。2011 年5月22日臺灣行政院衛生署查獲全球首見的飲料食品遭受黑心業者違法添加有毒塑化劑 DEHP 事件，政府當即下令臺灣各大賣場超市 23 日將受影響的產品下架，估計全臺灣有近 60 萬件飲品緊急回收，受污染產品逾800 項，涉及廠商242 家，稱為「塑化劑事件」，臺灣長庚醫院臨床毒物專家林杰樑痛批，這是灣版的「三聚氰胺」事件。塑化劑風暴重創國家、社會形象，食品生技及飲料業者的營收損失可能高達百億元以上，同時對於臺灣好不容易建立的 Made In Twain品質保證商譽及多家知名的企業品牌形象，造成巨大的衝擊，也使消費者失去對食品安全的信心。

日本大地震引起的複合性災害及中國毒奶粉(三聚氰胺)事件、臺灣塑化劑事件引發污染食品的安全風暴，這些都是我們始料未及的黑天鵝效應。風險全球化，已是不爭的事實，上述危機事件發生後，喚醒全球企業重新思考企業持續計畫的重要性。

企業持續計畫(Business Continuity Plan；BCP)

1999年臺灣921大地震災難，台積電雖受重創、停電等影響，但該公司事前已就各種災害事故研訂緊急應變、危機處理、災害復原等企業持續計畫，災後仍然可以向客戶作「交貨不會延誤！」之保證，贏得客戶更長遠的信任，確保該公司優良聲譽與品牌形象不受損害，促使企業能永續經營。921大地震在南投縣、台中縣造成電信設施嚴重受創，事發後的通信搶修及後續的復建工作，倍極艱辛；2009年8月8日莫拉克颱風在北臺灣登陸，卻給南臺灣帶來超大豪雨，造成山崩、路塌、橋斷、土石流淹沒村莊，災情十分慘重，尤以高雄縣、屏東縣及臺南縣沿海地區為最，救災困難度與風險度，遠超過921震災，88水災也同樣嚴重侵蝕電信網路設施，電信員工日夜不眠不休搶修機房、光纜、基地臺等受損設備，實在令人佩服。2011年3 月11日日本宮城縣外海發生規模9.0 的大地震，並引發超過10公尺高的大海嘯，以及福島核電廠氫爆與輻射外洩，造成嚴重的傷亡與損失。不論921大地震、88水災，以及日本311大地震、海嘯、輻射外洩等黑天鵝事件，除造成人員傷亡外，也嚴重損害電信設施，影響民眾通信，讓我們必須嚴謹正視在面臨天災可能使企業遭受永續經營挑戰或營運中斷困境的議題。因此，企業持續計畫(BCP, Business Continuity Plan)課題，再度成為企業關注的焦點。

企業持續計畫（Business continuity planning；BCP）是指企業為辨識災害可能造成的潛在損失、降低關鍵系統及設備停止運作時所造成的損失，訂定具體可行的緊急應變計畫與災害復原策略，並藉由人員訓練、定期演練與測試、維護，以確保企業營運得以持續進行。BCP強調事前準備勝於事後應變，減輕事故發生後的痛苦，其主要功用在於擬訂完整的應變/復原計畫，協助企業於災害發生後，依預先擬訂之計畫逐步進行，以確保各項業務或維運可以持續運作，不致發生營運中斷或企業關門無法永續經營的危機。易言之，BCP就是透過落實預防和復原機制，將災難所造成的營運活動中斷的程度，降至企業可接受的範圍。BCP架構(如下圖)包含緊急應變、危機處理、災害復原等三個主軸，但在擬訂BCP三項計畫前，需先對企業未來將面臨的天災損害，藉由風險辨識及營運衝擊分析，找出影響企業營運的威脅事件與關鍵資源的弱點，俾對可能造成的損害，預先加以防範。

■ 風險辨識及營運衝擊分析

企業持續計畫應從辨識引起營運中斷的風險事件開始，以固定網路電信公司為例，即在於辨識及衡量當地震、火災、水災、海嘯等災害發生時，電信機房、機房內之通信設備及外部建置之管道、桿線、寬頻接取等設備均有可能毀損，連帶地影響如光世代FTTx、MOD、PSTN等網路所提供之影、音與數據服務中斷而無法使用，以確定這些中斷情形的衝擊與影響度。其次，進行評估停止關鍵服務時，企業所承受的風險(服務面、社會面及企業形象等)，停止關鍵服務時，民眾與客戶的感受是不悅的，甚至社群網站會有一些不當的謠言，如果無法儘速消除並獲得諒解，可能會對企業營運造成嚴重的後果。最後，再依據損壞程度和復原時間，建立一套關鍵服務復原的優先順序圖，清楚指出維繫各關鍵服務流程可接受的營運程度，及所需之資源與行動。

持續使用老舊網路及通信設備，將使固定網路電信公司邁入風險的暴風圈。電信設備無可避免都會老舊，故障率也會隨著設備生命週期的演進而增加，一旦超過正常使用年限，將會逐漸失去繼續運作的能力，支援企業永續經營的功能將不易維繫，有些企業以榨取網路資產來換取經濟效益，但若節省的成本無法抵消風險，將會面臨嚴重的營運持續性問題。為避免電信公司關鍵設備因過度使用，引爆維運風險，必須進行關鍵設備生命週期檢視及風險評估。評估關鍵設備風險高低時，應審慎評估「設備使用年限」、「設備目前使用情況」、「設備弱點」、「採購決策屬主動性或被動性」、「影響設備風險因子」等。超過使用年限、風險程度偏高的關鍵設備，應列入風險管控，並定期檢視(每三個月)設備弱點是否改善，及落實追蹤風險因應措施的執行成效；位於成熟期、衰退期、壽終期關鍵設備應做定期風險評估及風險因應措施，成熟期的關鍵電信設備宜每年檢視一次，衰退期關鍵電信設備每半年檢視一次，壽終期關鍵電信設備每三個月檢視一次，以避免造成營運中斷風險之發生。

■危機預防階段~擬訂緊急應變計畫

緊急事件發生後（如風災/水災/地震/海嘯…等造成之災害），企業應立即啟動緊急應變計畫，進行損害控制，以降低設備損害及人員傷亡。當整個企業營運受到衝擊時，妥善的緊急應變計畫及運作，可適當地減輕並預作未來復原之準備；緊急應變計劃之完整性及有效性，取決於企業對於緊急應變計畫(ERP) 之妥善規劃及關鍵(或重要)設備、資訊系統等，定期實施相關人員、系統、設備演練及測試計畫。就固定網路電信公司緊急應變計畫的擬訂要項至少應包括：

1.指揮體系及權責、2.通報機制及程序、3. 處理的優先順序、4.應變的處理原則、5.應變資材的調度與準備、6.教育訓練計畫、7.實地演練計畫、8. 計畫的檢討與修正。

■危機處理階段~擬訂危機處理計畫

沒有爆發的危機稱之為風險，失去控制的風險則稱之為危機。緊急事件發生後（如風災/水災/地震/海嘯…等造成之災害），除應立即啟動緊急應變計畫外，也要同時啟動危機處理計畫，盡速成立跨部門的危機處理小組與指揮中心，進行蒐集事實真相及公佈真相時機等危機處理決策。在危機情境下，無論是災難或人為危機，要以最快速度阻絕危機，才能降低危機的殺傷力，一般認為危機溝通是阻絕危機相當關鍵的重要手段，企業應由最高主管或慎選具備專業權威的發言人來負責與媒體、利害關係人溝通，以誠實的態度於第一時間盡快提供新聞媒體正確且最新的資訊，以滿足與引導媒體；為防止危機擴大，應盡快澄清謠言及負面報導，並安撫利害關係人情緒。本階段主要目的在於預防危機、控制危機、處理危機，為企業化危機為轉機。

臺灣塑化劑食品風暴發生後，重創食品產銷及消費者信心，發展成歷來少見的食品安全危機。危機溝通可以降低企業危機的衝擊，有使用昱伸香料有限公司」或「金果王公司」供應起雲劑之下游廠商或知名食品企業，在與媒體的危機溝通，就顯得非常重要，若刻意隱瞞事實，將嚴重損及好聲譽，甚至企業壽命可能毀於一夕。日本從311地震發生那一刻，連續105小時沒有睡覺的日本官房長官枝野幸男，一次又一次地花了好幾個小時，自己向新聞媒體詳細說明災後最新狀況，而非只是拿幕僚準備的紙稿照念的危機溝通，他成功地滿足媒體需求及安撫受難百姓的不安與抱怨情緒；反觀，東京電力公司管理階層在與新聞媒體或利害關係人的危機溝通，由於不敢充分說明正確且最新的資訊給社會大眾知道，反而造成不利後果，讓日本福島核電廠輻射外洩危機持續升高，二度重創該公司聲譽。

■復原階段~擬訂災害復原計畫

災害復原計畫是企業持續計畫(BCP)的第三項重要環節，指事前預先建立一套重建或復原作業機制，在企業營運機能因災變事故而被迫營運中斷時，可以依循復原機制，獲得快速回復營運能力的一項計畫。因此，透過事前妥善擬訂的災害復原計畫，並落實定期演練、測試及檢討修正，企業就可以在資訊系統、機房設備、營運資材及器具受到嚴重破壞時，能夠於最短的時間內恢復到可正常營運狀態。本階段執行時機一般為重大事故發生後，依事前復原計畫確立之復原優先順序及作業原則，盡快於第2-14天內逐步恢復運作，以降低災害對企業的衝擊。就以電信公司而言，在遭受如日本地震、海嘯、風災、水災等嚴重侵襲，造成電信局外、局內網路、資訊系統、機房設等損害、導致企業營運中斷時，電信公司若平時已擬訂復原計畫並且以定期演練、測試，遇此風險事件發生時，進行重建或復原工作就能從容不迫，不會手忙腳亂。電信風險事件的災害復計畫可以朝網路維運、客戶網路修復、重要資訊系統(含異地備援)及關鍵料源的調度與供應等四大面向來進行復原計畫並持續進行演練及教育訓練，以應實際狀況發生時，即時啟動災害復原計畫，即時發揮復原效率與效果，使企業盡速恢復營運，確保企業聲譽風險不受損。

結語

處在全化球的年代，世界各國都已形成生命共同體，黑天鵝事件一旦發生，所產生的漣漪效應或蝴蝶效應會以驚人的速度散播至世界各地，端視企業本身是否已具備風險管理及企業持續計畫能力來因應，才能有效降低其災害損失及減少失去聲譽、品牌形象的風險，企業永續經營的續航力才能持續維持。

參考文獻:

1.盧玫伶(2011/07)，「設備生命週期風險評估報告」。

2.蒲樹盛(Peter Pu)，「組織風險與營運持續管理」。

3.旺宏電子(2009)，「企業營運持續管理之演練實務」。

4.聯合報記者蔡明樺(2011/06/02)新聞報導

作者：黃榮鍠, PMP

作者簡介：黃榮鍠(PMP,CPA,CIA,CCSA,CERM)，國立中山大學企業管理研究所畢業，曾於國立屏東商業技術學院、私立永達技術學院、私立和春技術學院擔任兼任講師，講授管理會計、稅務會計、內部控制與稽核等課程。2010年3月取得PMP證照後，樂於將所學及實務經驗與大家分享。

專案管理首要在於瞭解利害關係者需求

從事資訊業三年期間，聽聞欲考取PMP非常的難，考上以後將會搖身一變成為高階主管。其實真正接觸PMP課程後，才瞭解PMP是一個管理專案的手法，並非代表有了PMP可以高人一等，而是有了PMP，代表你具備了PMP的基本用法與規則，如何運用及將此手法實現才是個人價值的所在。

專案管理在於目前任職的公司內，我認為首重並非計畫書如何擬出，而在於如何瞭解利害關係者的需求，並且管理他們。目前公司內部並沒有PMIS相關溝通平台可以作為溝通、紀錄的媒介，任何往來只能靠E-Mail、電話或口頭通知，既無相關執行記錄，也沒辦法將Lesson Learn傳承下去。

目前的工作較少機會接觸專案，但前一份工作卻每天都需執行專案。課程上課期間，常常會聯想到以前的某個專案，如果懂得運用此手法，或懂得用此手法去製作整理專案管理計畫書，就不會不知所措的執行每件專案。以前執行專案幾乎是做一步算一步，今天作了第一個步驟有了結果，再去想第二步要怎麼作，卻一點也沒想到如果失敗了要怎麼應對？如果事情提早完成，是否該提早執行下一步？發生突發狀況怎麼應付？等等問題。

記得日前部門內成立一個資訊安全的專案，帶頭的長官卻一句話說：「上面長官說了，我們就直接執行吧！」此話一出，我與其他PMP同仁皆面面相覷，會議後互相討論了一下，此專案要是像長官的說法一樣，直接執行下去，不僅影響到平常同仁們的運作，甚至會影響到產線生產的效率及產能，並非是我們IT部門可以擔當的起的責任，所以當下決定由我們去與長官談要主動接手此專案，並擔當此專案PM。接手此專案後，開的第一次利害關係人會議，長官才瞭解到此專案所影響範圍非常大，則我們也將運用PMP手法執行這個專案。

記得前一份公司剛被賦予跨國專案時，卻不知道要從何開始。此專案需到南非一個國家建置資訊設備專案，在當地需長達一個月的時間，那裡非常落後，如果有漏掉的東西，到那裡將會無法找到替代品而導致專案失敗，所以我們的計畫更需要非常周全。還有要將載往當地的資訊設備與工具等物品，於海運前幾週要完成報關、貼標籤及Package等，都需要準時完成，要經由海運出國的資訊設備如果無法如期送出國，也會造成專案失敗。如此一來，專案計畫就顯得非常重要，尤其是WBS的拆解與利害關係人的溝通，其間還因為催促外包給廠商寫的一套管理程式，忽略了管理利害關係人的重要性，而造成廠商的誤解而造成不悅，因此廠商還刻意延遲交出他們所寫的程式，日後程式需要修改的部分，在與廠商溝通上，都顯得非常的不順利，導致專案幾乎陷入危急狀況，也因此瞭解到實務上管理利害關係者的重要性。

當然管理利害關係者固然重要，也千萬不要忽略溝通的技巧，有了良好的溝通技巧，或許專案有些小錯誤，也可以因為一些溝通技巧讓錯誤縮小，相反的不良的溝通技巧反而會放大錯誤，讓專案無法順利進行等。不管有多大的專案，相信只要依照PMP手法進行，再困難的專案也可以有依據可循，讓專案執行更順利。

作者：楊亞澄, PMP

作者簡介：楊亞澄，於2011/8/8正式成為PMP。目前任職於台南科學園區某光電廠網路管理工程師。成為PMP之後，除了將專案管理的思維運用在工作上，並期待將其手法導入公司內部，與其他同仁，甚至不同部門的人，都有一樣的語言溝通。

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第二期專案經理雜誌，封面故事有機會採訪打造台北花博的幕後功臣-陳雄文總執行長 (目前已晉昇為台北市副市長) 及總製作丁錫鏞博士，透過專家的角度及分析和讀者分享，期望讓您看到不同以往的台北花博!

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支持國片條款，讓專案管理走入新的世界!!

<以下文字同DM>

支持國片條款: 即日起國際專案管理師(PMP)免費培訓

當國片遇上了專案管理

原來變形金鋼導演-麥克貝早在電影拍攝時已使用專案管理手法!! (變形金剛參閱網址:http://mike0123783.pixnet.net/blog/post/25653903)

近期國片興起，國片的進步讓越來越多人走進電影院看電影、支持本土電影，甚至讓看電影變成了生活中的一部分。電影人對電影產業的努力與付出，應給予掌聲及支持。

經由PMP(國際專案管理師) 群組觀察發現，目前台灣的電影已邁入方法論時代，無論是行銷手法或是製片的過程都和過去有很大的不同，如:經費來源的控管與整合或是為影片宣傳的造勢活動，都能從中看出專案管理的思維如已應用在電影產業。因此，為讓電影產業能在專案管理的手法下達到效益最大化，長宏專案培訓機構特發起國片PMP免費培訓之公關條款，若您是電影界的關鍵人物，歡迎您成為PMP的行列，相信透過專案管理的與電影的結合必能激起更多更精彩的火花!!

2.2.1 支持國片條款：

凡國片賣座一億元以上國片的董事長或總經理(電影公司)、專案經理、監製、導演、編劇或主要演員(有刊登在宣傳海報上)，來長宏上課不收課程費用(原價NT.32,500)。

有效期限:即日起至2012年9月30日止。

**因應工作性質可申請TKB數位學堂PMP課程。(http://www.tkblearning.com.tw/web/index.jsp)

公關申請網址: http://www.pm-abc.com.tw/PMPPublic.asp

長宏志業三年內無償培育1000位高階PMP，提昇台灣國際競爭力。

大學教席及上校各200位；國家技師及公務主管各300位。

牛刀小試

題目：為了完成專案的最終產品，你決定引進一項新技術；由於團隊成員對於這項新技術都不熟悉，因此你決定在使用新技術前先提供教育訓練課程，好讓團隊成員知道如何排序與此項新技術相關的專案活動。請問，你預計將執行的這些活動之間的相依關係是？

答案：

1) 强制相依關係

2) 外部相依關係

3) 刻意相依關係

4) 自由相依關係

Ans:3) 刻意相依關係

註解：你是否選擇「專案的變更太多」呢？注意，題目中並無提到有關變更的任何敘述，所以，請忽略此選項。此問題主要要詢問的是：哪一種情況會同時影響專案的成本和時程，所以，最佳解為「使用不好的專案風險管理方法」。

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