rogersnotes 20120503:專案管理流程與實務工作經驗之我見

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專案管理流程與實務工作經驗之我見

回想個人工作歷程中負責或參與符合「專案」定義之工作著實不少，但沒有一個完全依照「專案管理流程」或「九大知識領域」的要求來進行。儘管這些工作均已結束，但在完成長宏提供之專案管理相關課程及考取PMP證照後，不禁讓我反省，如果運用專案管理方式執行那些專案，其結果是否有所差異？基此想法，檢討過去已執行之專案工作，嘗試若將專案管理流程導入其間可能產生之差異加以分析；茲以個人任職有關單位之工作經驗，提出可能影響專案成效之專案管理重點摘述如後。

◆專案溝通管理

在保守的傳統官僚組織內，當接獲專案任務時，多以下達命令者(發起人)企圖為唯一指導原則，專案工作規畫往往採取由上而下命令式責任分派，最終或許達到發起人要求目標、效率亦不差，但期間經常見到有關人員(利害關係者)在專案執行過程有所抱怨；諸如經常臨時通知提供資料、不符既有作業流程、重複提供相同資訊等。試想，如果在專案一開始(起始階段)就盡可能將與專案有關人員納入團隊，針對專案目標共同規畫專案之進行(做好「辨識利害關係者」流程)，並製作「溝通管理計畫書」，規畫有關「報告績效」與「發佈資訊」等流程之作業程序，讓專案團隊都能了解；前述這些抱怨將可以降至最低甚至不會出現。

◆專案變更控制

「計畫趕不上變化、變化比不上長官一句話」，這句話對於曾任職傳統官僚組織的人更是感同身受。依據專案管理精神，已執行專案中任何改變都必須經過「變更控制」程序，當然包括長官的命令(如果命令與專案管理計畫訂定內容有出入的話)。但實際狀況確是承辦主管(專案經理)經常因為”上級交辦”，就要求專案成員照辦；孰不知「變更控制」結合「構型管理」是在管控專案執行過程中任何變化是否符合專案目標與讓相關利害關係人了解並能配合執行最重要的程序，一旦專案執行中需要變更時脫離「變更控制」機制，除有可能發生偏離專案目標之風險，最直接的影響就是專案成員無法掌握變更原因，若常接獲臨時須變更所負責的工作，想必專案成員一定是滿腹牢騷，一個怨聲載道團隊所執行的專案，當然不會是一個成功又有效益的專案。

◆專案人資管理

專案經理執行專案期間，最頭疼的問題莫過於專案人力調度指揮了。礙於組織編制限制，啟動新專案時，鮮有召新人力情事，多以任務編組(矩陣型組織)方式行之。因此「獲得專案團隊」時還真的要專案經理費盡思量的與原建制主管(功能經理)協商，人力到位後還需要處理團隊成員任務與原單位負責工作衝突問題；經常見到的是支援專案成員多以原派出單位主管意向為主，深恐專案結束歸建後考績不佳甚至工作不保。在此情形下，專案經理的個人魅力(專家權力及參照權力)就很重要了，因現實職場中願意為專案全力付出的成員，應多是看重專案經理後續發展潛力及其領導道德；那麼要如何才能成為一個吸引眾人目光的專案經理呢？由人力資源管理課程中我們得知，在專案團隊構建規劃（發展人力資源管理計畫）時，除了完成專案組織圖、工作責任分派外，另一項重要的內容就是必須完成「用人管理計畫」，該計畫最重要的是建立執行專案工作成員的獎懲機制與人力於專案結束資源釋出後之安排。我想一個專案若能將「用人管理計畫」中這兩項工作完善的規畫，並在專案執行中（發展專案團隊與管理專案團隊）能有效貫徹；除了讓可能加入的成員及早了解參與專案獲得的承諾，並感受專案經理正向的領導道德，專案團隊應該都願意跟著這專案勇往直前。如此一來，專案案焉有失敗之理？！

以上僅以個人接觸專案工作實務經驗與完成長宏PMP輔導課程之心得間比較後列舉三項做一簡要論述，純屬個人淺見，如有不周延之處，尚請各位先進不吝指導。

作者：鄭澄寅,PMP

作者簡介：鄭澄寅，目前任職崇右技術學院軍訓室主任，負責督導與執行有關學生校園安全相關業務暨軍訓教學相關事務。過去曾擔任武器獲得管理與後勤基地廠庫武器維修等工作。

運用專案範疇管理談花博行銷活動

一、前言：

本人在『2010臺北國際花卉博覽會』服務兩年半期間，主要負責媒體報導，記者會舉辦，相關行銷議題等新聞操作。從規劃到展期正式結束，花博主要行銷活動可分為以下幾大類1. 各展館搶先看，曝光宣傳 2.時令節慶活動 3.花博正式開閉幕 4.代言人或名人加持活動 5. 贊助商配合活動 6.花博商品開賣活動 7.其他類別。

因花博營運期間長達半年，必須時時配合活動與記者會舉辦，達到媒體曝光宣傳效益，舉辦活動或記者會的頻率相當頻繁，在緊湊的時間中，如何快速組織規劃一場成功的記者會，或是藉由大、中、小型不同的議題宣傳來達到媒體效益，在在都考驗着活動策劃與執行者的功力。而每場活動究竟最後是否有達成預期效益，是否符合利害關係者期待？是從每場活動隔天的媒體露出來評斷？還是活動當天參觀人次達新高來評斷？未接觸專案管理前，也許會覺得達到的數據越高越好，卻忘了一昧浮大貪心，將造成亂槍打鳥或太過勞師動眾不符成本的結果。一個活動案過與不及都是不成功的行銷專案管理案例，本人將透過專案管理知識的結合，針對範疇管理此項流程來探討活動實務執行差異，以及改進空間。

二、以專案管理知識反思花博的活動行銷案

花博半年期間舉辦過大小活動數量超過上千場、從規劃、定義、到執行，工作範圍龐雜，有時更受到時間與成本資源的限制，除了影響成敗的規劃階段，個人認為範疇管理中的蒐集需求明確定義出利害關係者需求是相當重要的，範疇管理當中的各項子流程是否明確進行與定義，對一個行銷專案的成功影響甚鉅。以下針對花博在執行記者會時的範疇管理，分享個人的淺見：

〈一〉蒐集需求

以花博前期舉辦記者會為例，主要利害關係者的需求如下：

1.市府各局處長官/首長 : 當時為選舉期間，花博是現任首長重要政績之一，因此首長在大篇幅的媒體報導中曝光，及報導正面性，提高民眾好感度都是首長想透過記者會達到的目標。

2.媒體：具有值得報導的議題，滿足其畫面需求，提供受訪者，或是議題獨特性，衝突性，相異性等。

3.里長：舉辦活動時不可干擾附近居住民眾安寧，交通路線須事前規劃已不影響居民為原則

4.花博員工：希望活動籌備時間可以充裕，相關議題資源必須提早到位。

5.花博園區周遭居民：舉辦活動時是否會干擾其生活環境、店家生意、交通受花博施工影響

在蒐集需求上，因當時屆台北市長選舉之際，花博議題的任何風吹草動都會受到重視，尤其是具有正面性，高曝光的記者會場合，安排首長在記者會上做些什麼相當重要，因此長官對記者會當天受到的接待事宜，與後續媒體反應都會相當關切。對媒體而言，豐富其報導的畫面，議題趣味，故事性，與重要受訪者發言，絕對都是一場記者會該提供給媒體的基本需求。然而，花博實務上的操作情形，不太可能直接詢問這些利害關係者的需求，必須透過轉述，揣測與執行者的經驗判斷，與各級長官們的自由心證，慢慢歸納出以上結論，需求也因此無法數據，具體化，而將造成後續驗證範疇的困難。通常活動執行者也無習慣將利害關係者需求製作成表格，導致執行者的活動經驗變得十分重要。

〈二〉定義範疇

綜合了利害關係者的需求後，開始融入議題，規劃記者會內容，確認記者會預算，日期，地點，出席來賓及流程。也可事先詢問媒體議題方向，增減內容。另外，事前與長官溝通記者會當天上台橋段等細節都將開始規劃並製成活動流程，期間持續與各部門討論關心其需求目標，並且設定活動目標及預期效益。

然而需求是否被滿足，唯一能量化的即是後續報導的效應，如：是否四大報都有刊登，幾家電視台花了多時間在哪個新聞時段播出，報導中是否有關鍵字露出，畫面是否將活動重點巧妙置入。不同長官或是贊助商對於記者會的露出效益接受度皆不同，最好事先瞭解並與其確認預期效益，若經過事先評估，發現效益無法達成時，也應該先預先告知贊助商，並與其溝通合理的露出數字，非一昧畫大餅而導致結果不如預期。

〈三〉建立工作分解結構

當記者會流程確認後，即需開始擬定工作事項，前制時期與執行當天、後續結案之工作與負責人應該詳細列出，有時記者會會外包給外部廠商，最好將外部廠商的工作事宜也列在其上，便於後續控制時程與成本。

在列出工作分解結構時，通常每項工作旁邊會加註說明，詳細說明此項工作目標與交付標的，如，記者會需準備100張有靠背的椅子。而每個工作的負責人將會以工作包來區分，負責硬體的工作人員就專注於硬體事宜，從頭負責到尾掌控狀況，也避免執行當天發生找不到負責人情況發生。

〈四〉驗證範疇

當完成記者會流程，與工作分工後，將依據需求文件檢驗交付標的是否被接受，硬體部分可事先看椅子照片，活動背板設計也需先經過審核，現場表演先行確認，還有一切記者會執行的軟硬體，新聞稿等內容都將經過預先審核確認。

〈五〉控制範疇

記者會結束第二天，會儘速蒐集活動露出，算出媒體價值，評估其效益。同時，也將進行檢討會，針對當初擬定的範疇內容一一檢視，若出現差異，則需討論該如何改善，將錯誤或是成功經驗歸於公共檔案，作為未來參考文件。花博營運總部同時也會針對媒體報導的訊息進行檢視，若出現錯誤報導或是立場偏頗，也將依各家媒體習性與記者反應，就平面報導而言，雖不可能在報上用同樣版面更正錯誤，但可以嘗試請記者另用其他議題協助再次露出。

四、結語

各位先進一定都曾碰過這種情況，老闆一聲令下：有一筆預算須立即消化，要你儘速提出「行銷計劃」。這時聰明的ＰＭ就該趕快釐清老闆究竟想做些什麼，達到哪些他希望的目標。畢竟行銷計劃包含相當大的範疇。悶着頭猛做絕對不是一個好ＰＭ，我們應該站在協助老闆（贊助者）的角色，蒐集各利害關係者的需求，並滿足其需求，才能作出一個成功的專案。

其實不止公務體系，許多公司的員工都習慣於一句話做糊塗事的方式，常常因老闆一句話，就開始跟著瞎忙。而專案範疇管理，就可用來協助定義有限制的專案目標，畢竟一個無限制的專案，是無法有完成的一天，執行者永遠也無法滿足老闆朝令夕改的需求。而範疇管理也不是這麼一成不變，在過程中還是能夠繼續追蹤利害關係的看法與需求，隨時控制專案範疇，來達到最有效的專案利益。

作者：楊雅惠 ,PMP

作者簡介：楊雅惠，公關專案經歷八年，曾任職於花博營運總部，為台灣第一次的國際盛事打拼。

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