rogersnotes 20091126:專案實務之於「建築帷幕外牆工程」

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周龍鴻： 收到這一期的 ITHome 電腦報425期... 封面故事是 "不懂專案管理也可以做 WBS, 化繁為簡的工作拆解手法". PMP 手法居然可以普及到這種地步. 可以買來看看喔.

Richard Chung:嗯,趕緊去買來瞧瞧~

Lee: http://news.pchome.com.tw/magazine/report/ct/iThome/1525/125838720003974075007.htm

卓建全:我已經看過,Roger講的真是好

Christa Ting:Roger老師,你講ㄉ話在這裡->WBS以可交付成果作為導向，不僅是專案最基礎的文件，一旦拆解出來，包括人力、時間、成本甚至是風險的估算，相關的任務排程也一目了然，而一份好的WBS更可以當作未來的專案範本（Template），更可以節省員工摸索的時間。

專案實務之於「建築帷幕外牆工程」

在目前建築日新月異，及建築面積逐漸縮小情況下，人們的生活空間慢慢受到擠壓，就如同資然界地殼邊動擠壓般，建築物被迫往地面上發展，造就的目前的許多高樓大廈。我們就是那群為超高大樓製造、加工及穿上外表新衣的帷幕牆廠商。

幾十年前，經濟還未顛覆時，國內造就著名的建築，台北101國際金融中心、高雄有統一夢時代、2009年世運會主場館太陽能光電板屋頂…等，都成為國內間著名的帷幕牆地標。而隨著國際原物料飆漲、及台灣帷幕牆廠商如雨後春筍般的蹦出，造成許多專案的利潤少得可憐，工程期間稍有未知風險產生，整個專案馬上將陷入經濟危機。造成有些營造廠商以其他專案之營潤來加填補另外一虧損的專案，造成以洞補洞的情形，並無專案管理的觀念。

因此，在目前估算精準及原物料價格固定的世紀中，專案管理變成一種營收的關鍵。從工程投標起始，至完工文件提送及產品工程驗收、專案結案止，涵蓋許多工程大大小小的介面問題、進場離場工續及風險(取決於工法的運用及系統的選擇及廠商的選定等)，成為目前該工程上的營收決勝及成敗的主因，而所有的抉擇都和專案管理息息相關。

以高雄統一夢時代帷幕外牆為例，為達成當初建築師對美國大峽谷的設計理念，外牆部分歷經總包商多重公司經歷、設計系統及財務層面等層層關卡的審查，先前公司於最後得標。而得標開始，所有的工程人員運作也如堆蘿菠坑般地陸續應徵，或從國外進駐到位，國外總裁也正式頒部管理人員名冊，整個專案有此展開。歷經多次工程設計變更，及公司委外設計單位未能有效稽核管理，導致整個國外設計部門銜接上出現問題，加上總承包廠商於進度上的延誤，設計變更的認知差異，最後導致工程結案後時程及成本上的認知產生紛爭，即所謂的進行結案後的談判解決及法律訴訟。從開始到結束，由無到有，所有的專案都是一成不變的模式。然而，站在管理層面，藉由經過訓練的PMP專案管理人員，將整個專案重新分解及分析，基本而言，專案可以進行更順利、更完美，但是，帷幕牆以外的主體工程介面問題未能”全面化”及即時得到回應，是很難讓一個大型專案順利進行。許多時間將因此而延誤、停頓。因此，專案管理在帷幕牆工程，甚至擴大到整體建築工程，佔有舉足輕重的關鍵性。

因此，由專案管理結合實際專案，在業主尚未正式確認變更前，所有之口頭上之變更要求，皆可視為Nil(無)。自從國內工程與國際間接軌後，傳統的口頭承諾，最終在法庭上是效應能得到確認的。而工程期間所有的變更項目，轉換為”實質金額”，即可得知組織專案的營收款項。但是，往往國內許多公司內之Quantity Surveyor估算人員均為矩陣式的組織，而目前國內也未能有正規的估算訓練，對工程的靈敏度不足，或無法正確掌握工地的即時狀況，並立即提供業主精準的追加金額，導致於成本上的控制速度不足，無法於合約規定時間內提送，喪失追加成本及時間的權力，得不償失。

專案管理師的課程，是涵蓋所有工業及商業專案的領域，是一套經由所有專家及學者藉由無數的專案經驗及實務所累績而成的心血，並持續部斷的遞迴修改、創新。所有大大小小的專案，都可藉由此模式加以套用、清楚模擬、分析，就如同立足在一個高處，俯瞰整個專案盤面。一旦專案事件觸發，均可利用專業的角度，在最短時間以最專業的方式的解決問題，為專案節省需多贅餘的時間。「有效管理、創造新的契機」，我想是在經過專案管理師課程洗理後最佳的寫照。尤其在當前眾多海外的工程公司席捲台灣的當時，一方面帶來無限的商機，另一方面造成莫大衝擊，如未能有效規劃管理專案工程，將會是很容易被下一波的商潮沖刷、遺落

PMP：蘇志成,PMP
email: suchih.chen@gmail.com
學歷：逢甲大學土木工程系
工作經歷：
1.MBM Metalworks Hong Kong Ltd.：高雄漢神香奈兒精品。
2.Bovis Lendlease Pty. Ltd.：台中康寧顯示器四期擴建工程。
3.互助營造股份有限公司：2009年世運會主場館。
4.Permasteelisa Group Pty. Ltd.：高雄凱悅飯店、高雄統一夢時代。
5.大陸工程股份有限公司：高鐵S295左營站及大陸工程敦化南路總部大樓。
6.Builders Federal H.K Ltd.：高雄國巨三廠、台北金融中心、台北內湖華邦電子。

牛刀小試

題目：Kelly為了讓專案能得到她所期望的專業人員，故提供一份紀錄該專案特色與需求的檔給功能經理，此檔不僅包含該專案的需求，還包含該專案在完成後將對組織產生的貢獻度，以及該專案在業界的知名度…等資訊。請問，Kelly的做法對於下列哪一件事項是最有幫助的？
答案：
1) 團隊建立活動的規劃
2) 虛擬團隊的建立
3) 專案團隊的管理
4) 人員指派的協商

ANS:4) 人員指派的協商
註解：大多數的專案都需要經過協商來取得專案人員，而協商的對象包含但不限於：功能經理或其他的專案管理團隊。在人員指派的協商中，專案團隊和專案的影響將佔有很大的影響力，例如，功能經理在決定該如何指派一位各專案都需要的特殊人員時，一定會考量該專案的知名度、或能從該專案或專案團隊獲得的好處，例如：此專案能提升該人員的專業能力，此專案將提升上級對你的信任度…等。

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