專案經理人盛會系列報導

第二屆十大專案傑出經理人得獎名單

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由社團法人台灣國際專案管理師協會(ITPM)主辦第二屆十大傑出專案經理選拔活動，於2011年4月17日在新竹市立演藝廳舉行盛大頒獎典禮，約1500人參加這盛會。本活動創立精神源自於美國專案管理學會(PMI)每年所舉辦「PMI Award」，為全球專案管理奧斯卡獎，是各國相當重視的國際性專業大獎。ITPM協會以國際性思維規劃此活動，期望透過此次全球性選拔，表揚全球華人在專案管理領域中有卓越表現之經理人才。此活動當日亦邀請立法院王金平院長擔任頒獎典禮大會頒獎人，增添活動風采與重要性。

第二屆產、官、學重量級評審團：

葉維銓、傅旭昇、管孟忠、朱國權、邱上嘉、許秀影、黃開義、李光賢、王獻堂

第二屆十專獎葉維銓主任評審的話：

協會廣邀14位專案管理社團代表為投獎者的專案管理實力把關。再邀請產官學9位重量級評審參加，這代表整個社會價值觀的縮影。整個選拔過程中，我們謹遵守對參選人資料的保密協定及迴避原則，協會也完全拒絕關說，甚至對關說者列入記錄。最後決議階段，由評審團充份討論並表決選出最優秀的華人十大專案經理。

第三屆十大傑出專案經理開始投獎，歡迎線上報名:

1.錄取10位專案經理+3位專案佳作獎。

2.大型專案（1億台幣以上）最多錄取5位。

3.中小企業專案者佳。

4.同一機構或公司多人投獎，原則僅錄取一位。

第二屆十大傑出專案經理人介紹

李珠串 PhD, PMP

中華電信－IPv6發展白皮書專案

李珠串自民國81年進入中華電信研究所服務迄今，經歷策略規劃、軟/硬體系統研發以及網路規劃設計等相關專案工作，94年獲得中央大學電機工程博士學位，90年及97年獲得所內模範勞工以及傑出服務人員殊榮，98年參與ITPM號召之 88水災災後重建WBS專案計畫志工工作，現任計畫副經理。

林立千

泰國PTTUT 汽電共生廠Center Utility Plant 1第四及第五期建廠統包工程

林立千於1997年獲得台灣大學化學工程碩士學位，同年服務於中鼎工程股份有限公司，並擔任環境工程執業技師，曾參與國內數座焚化爐建廠統包工程，代表性專案為泰國PTTUT 汽電共生廠Center Utility Plant 1 第四及第五期建廠統包工程。

林榮賜 PhD

NGOSS新一代營運系統與軟體演進計畫

林榮賜，1998年國立交通大學資訊工程研究所博士，曾擔任中華電信研究所副研究員、專案計畫經理、網路維運技術研究室主任，與中原大學電機系兼任助理教授；現任中華電信公司網路處副處長。主要致力於資訊系統開發應用、整合網路管理、維運技術精進與作業流程簡化等，近年來則負責新一代電信營運系統開發演進與系統整合，及網路架構演進等專案管理工作。

洪進福 PMP

中華電信-Hami書城電子書創新服務平台研發專案

洪進福是1991年中央大學資工所碩士，而後進入中華電信研究所從事資通訊技術與服務研發，專長是資訊系統、行動加值開發與專案管理，期間並於中央大學資工所博士班進修，在資通訊科技領域有豐富經歷與研究成果，並完成多項知名的emome與Hami行動加值服務專案研發，目前擔任中華電信研究所研究員兼計畫經理，致力於利用創新技術與專案管理能力，創造「為了你 一直走在最前面」的客戶價值與感動服務。

張凡 PMP

2010上海世博會主題館、中國館太陽能發電裝置項目

張凡，PMP，畢業於南京師範大學自動化學院，現正就讀美國西北理工大學EMBA。現還擔任台灣矽能公司首席技術顧問。曾就職和合作的公司有Suntech、中電聯、Saint-Gobain、Schneider、MAYDAN、上海申能、揚子江藥業、大唐、華能、秦山核電站等。專案代表作“2010上海世博會主題館、中國館太陽能發電裝置項目”。

莊子壽

南科晶圓十四廠第四期廠房

莊子壽服務台積電超過二十年，負責晶圓廠新建規劃、設計與工程專案，累積建造十六座晶圓廠房，無塵室面積達250,000平方公尺。期間，導入專案管理的技能，落實組織再造計劃。2005年起推行永續綠廠房行動，落實於新建廠房、既有廠房改善與內部教育訓練，積極轉化綠建築專業為公共財，與產業共享，推動企業社會責任的另一面向。

陳重仁 LEED AP, PMP

清祿鞋業印尼雅加達綠色廠辦案

陳重仁為美國美國哈佛大學設計研究所碩士，擁有美國能源與環境設計專業人員(LEED Accredited Professional)以及專案管理師(PMP)證照，現任澄毓綠建築設計顧問有限公司與川昱永續環控有限公司總經理，並擔任台灣綠建築發展協會副祕書長。

蔡明堂

中油公司北部液化天然氣接收站港站統包工程

蔡明堂至今在中鼎公司服務超過24年，最感到驕傲的是帶領國際團隊成功完成台灣中油公司北部LNG接收站工程，同時因為引進國內第一座地上型貯槽及巨型浮頂之技術而獲當年度工程師協會頒發之「工程特別獎」及建造品質良好而獲行政院公共工程委員會頒發之「金質獎」，此亦為中鼎公司及台灣中油公司第一次獲得此一殊榮，然此一成功皆歸功於永不放棄之理念及團隊合作。

薛勝文 PMP

中華電信－G2B商工公文訊息交易整合服務計畫

薛勝文，PMP，大同大學資訊工程研究所碩士，現任中華電信數據通信分公司政府網路處專案經理，歷任研考會「電子化政府入口網改版建置與服務平台功能整合委外服務案」、重建會「莫拉克颱風災後重建推動委員會網站委外服務案」與經濟部「G2B商工公文訊息交易整合服務計畫」等重大政府資訊專案。

謝彩鳳 PMP

99年度國中畢業未升學未就業青少年職能培訓輔導計畫

謝彩鳳，台灣南投人，為財團法人千禧龍青年基金會創立暨現任董事長。十年來推動青年志工服務學習，協助高關懷少年職涯輔導，不改其志。99年考上國際專案管理師證照，體現專案管理應用於非營利組織實務經營之成果。

第二屆十大傑出專案經理人佳作

曹重明 PMP

新光金控市場風險管理系統建置專案

夏冠群 Ph.D, PMP

96年度強化高雄市地區災害防救計畫

某縣政大樓節能改善之技術服務 審閱、諮詢、監工作業導入專案管理方法與程序

(一)專案整合管理

專案整合管理，包括為確保專案各組成部份適當協調，而必須進行的流程，專案整合管理也就是，在各個相互衝突的目標與方案之間權衡取捨，以達到或超出業主的要求與期望。專案整合計畫包含專案計劃制定、專案計畫執行以及整合變更管制。此外，整合工程管理界面以及督導協助統包商工程設計界面及施工界面整合亦是工程專案整合管理重點。

1.工程管理界面整合

統包工程之工作界面應由統包商予以整合，為統包工程之優點，惟整體工程之參與單位有業主、技術服務顧問及統包商（含設計、施工團隊），各工作單位對工程管理之角色以及職責認知或有差距，此將影響各階段分項工作之權責預作規劃，以利各單位執行，詳細的各單位服務內容及權責規劃分規劃表，請參閱專案範疇管理各階段之說明。

2.督導協助統包商工程設計界面及施工界面整合

設計階段造成界面問題發生之原因，主要是設計圖說整合及界面管控不良所致。設計圖說整合問題，發生於空間衝突，主要係圖說有錯誤或遺漏，而未事先套圖將設計圖之矛盾處加以檢討。介面管控問題，發生於施作衝突或權責不明，主要係兩個以上的施工單位工作協調失調所致。為檢查各工種間是否衝突，PCM將要求將圖面筆誤、不合理之設計圖等設計相衝突處，以CSD及SEM圖予以清查。CSD(Combined Service Drawing)機電整合界面圖：係將工程中所有機電設備部份，包括水電、空調、消防等各主要設備位置與管線路徑做協調配置。而SEM (Structural, Electrical and Mechanical)結構、機電整合介面圖：係工程施工中機電系統安裝於結構安全考量下，整合各關聯承商所提之意見及需求，將其所需之開口、基座套管預埋件及管道間等，彙整納入圖中，並提供各分標廠商製作施工大樣圖。將圖面顯現之缺失予以記錄在設計介面一覽表內，設計介面一覽表。

遇圖面有所爭議，工程人員首先應與圖面提供單位協調疑議處，在確定更改範圍後需以正式發文。本團隊PCM將定期召開圖面問題協調會，協調解決相關問題。

在施工界面整合方面，本工程雖由統包商負責整體施工，然預估本案工程之分包施工廠商應不在少數，其作業、順序、動線、材料以及臨時設施堆置之位置皆有可能產生衝突，雖依權責由統包商負責施工界面之協調，實際上各分包商多只考量本身之利益以及便利性而對其他廠商或整體工程產生不利之影響，而導致工程糾紛之產生，進而影響工程進度或品質。

(二)專案範疇管理

專案範疇管理是確保專案及包括為成功完成專案所需的全部工作，且只為成功完成專案所必須之流程。

1.先期作業階段

本階段專案管理要點以「預算評估及分年編列」為要項，其目的在於確認業主之需求，進而以最大經濟效益的方式來滿足業主之需求。

2.招標及決標階段

本階段專案管理要點以協助業主審查招標文件、協助業主開標與簽約、管控招標進度為要項，目的在於評選最佳的統包商。

3.基本/細部設計階段

本階段專案管理要點以管控設計進度、管理設計品質、審查設計圖說、成本設計管理、以及督導各項執照取得為要項。目的在於確保工程設計品質、專案執行時程、設計成本與預算控制三者兼具考量，滿足業主需求。

4.施工監造階段

本階段專案管理要點以協助業主品質管理、進度控制、施工查驗督導、估驗計價、及爭議或契約變更事宜，並以整合設計及施工為要項，確保工程品質與進度良好。

5.完工驗收階段

本階段專案管理要點以建築物驗收、移交、保固與缺失改善，協助人員順利進駐，教育人員操作及保養設備為要項。其主要目的為確保工程自始至終能順利進行，完成專案管理任務。

(三)專案時間管理

專案時間管理包括位確保專案按時完成所要求的各項流程。時間管理，需要一套完善的管理計畫與專業技術，透過團隊合作與業主支持才能順利進行。以下將本專案的時程管理分成以下四個階段說明如下：

1.先前作業階段

依計畫需求及服務契約規定，製作工程總進度表作為時程管控之依據。設定各階段作業里程碑，以分段控制作業時程。與業主舉行工程協調會，對進度表內工作事項及潛在問題進行協調與追蹤。

2. 統包招標階段

依工程總進度進行招標文件編製。於契約條款訂定相關工作進程之規定，如工期計算、逾期罰款。統包作業若最有利標決標需經上級主管機關核准，宜及早作業。

3. 統包設計階段

依實際時程調整工程總進度表，要求並審核統包商編製之預定進度表（含細部設計與施工）及預定請款累計進度表，作為進度管理之依據。建立分工結構圖(WBS)。以及列舉作業項目，以利進行管控。

4. 統包施工階段

要求統包商設置專職工期控管人員，以利管控施工進度。督導統包商於分項施工前完成分項施工計畫送審。透過報表審核以及工地現場督導，了解統包商每日施工項目，數量以及人、機、料之運用情形。督導統包商依預定進度施工，並要求每週進度匯報，以利工程控管。

作者:林紀暘,PMP

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國家技師及師級執照:建築師、會計師、律師、醫師都是國家專業人才的表徵。具備提升國家競爭力及進步的關鍵角色，目前PMP已開始在技師界發酵，這些專業人才都陸續成為PMP。

考取PMP對技師有以下優點

1.導入工程案件或公司的專案管理制度，提昇專案團隊績效也提升專案管理的軟實力及專業威信。

2.工程案件用專案手法處理時，能有更明確的範圍、時程、金額、品質、稽核的掌握能力，讓業主更放心委由技師處理。

3.越來越多工程案件考量公共安全、工程品質及專案管理實力，要求主導者需有PMP方能承攬專案。

聯名推薦- 邀請國家技師加入PMP培訓行列

在專案管理的路上，看到roger對於PMP推動的熱情及投入，也把PMP主動積極的精神不斷在這土地上傳遞，不計資源及成本地全力投入並以具體行動來引導技師群體開拓視野及格局，不僅引薦PMI的專案管理手法給技師群體，更用心的想要將國家技師培育為PMP，希望技師團體藉由專案管理手法的導入，在專案工程整合上能有嶄新之突破，以提昇台灣在國際上之競爭力。

[40位具備PMP的技師及國家師級執照]

會計師 黃榮鍠,PMP 呂珍珍,PMP

律   師 葉銘功,PMP

醫   師 黃金安,PMP

建築師

王銘山,PMP 伊    釗,PMP 張至正,PMP 張峰睿,PMP

章舜欽,PMP 溫天相,PMP 黃博仁,PMP

冷凍空調技師

王獻堂,PMP 李俊慶,PMP 吳彥輝,PMP 林紀暘,PMP

林漢章,PMP 黃佳松,PMP 遲玉倡,PMP

消防設備師

王獻堂,PMP 沈裕堂,PMP 邱治國,PMP 楊銘德,PMP

張智強,PMP 李廷遠,PMP

電機技師

朱國權,PMP 徐志宏,PMP 陳恒山,PMP 黃坤元,PMP

黃燕昌,PMP 鄭建志,PMP 劉輝燦,PMP

土木技師

王家騏,PMP 官明郎,PMP 陳俊良,PMP 郭鵬志,PMP

蕭富德,PMP

環工技師

陳勝恭,PMP 蕭富宏,PMP

都市計畫技師

蔡仲璜,PMP

水利技師

錢猛雄,PMP

題目：專案經理Jeff剛剛更新了風險登錄表中的內容，更新的內容包含：風險的優先順序排序和風險的類別，而且將需先處理和可先放入觀察的風險分別列出。請問，Jeff下一步應該執行下列哪一項活動？

答案：

1) 規劃風險管理

2) 規劃風險應對

3) 執行定性風險分析

4) 監控風險

Ans:2) 規劃風險應對

註解：實施定性風險分析後，專案經理需依照分析後的資訊更新風險登錄表中的內容，更新內容如下：風險的優先順序排序、風險的類別分類、依照處理先後順序的風險清單、需進一步分析的風險清單、放入觀察清單的低優先順序風險和執行定性風險分析過程結果的趨勢報告。所以，從此題所述可得知：Jeff剛完成執行定性風險分析過程，所以，他接著要從事的一定是執行定性風險分析過程後的工作。故，規劃風險應對為最佳解。