專案經理的尚方寶劍

專案經理在專案之中，雖扮演著領導者的角色，但在組織之中，專案經理的職務位階卻不等同老闆，無法呼風喚雨卻要統籌整合所有資源與需求以達成專案目標，這樣的身分說起來是有點尷尬且微妙的。

專案不論大或小，執行時經常需要與各個部門主管、上司、長官、顧問、特助等居於上位者進行協調合作，必要時，還得要求他們全力配合、遵守遊戲規則，然而這些利害關係人的學經歴、背景、頭銜、年齡、工作年資．．．甚至比自己還要高，此時，專案經理要如何在傾斜的權力關係之間，順利取得共識、獲得協助，無疑成為專案管理的第一道難題，但它其實也是專案經理展現柔軟身段、發揮溝通技巧的絕佳時機。

記得我剛進鼎盛沒多久，就因為之前的網路企劃相關工作經驗與公司現階段要進行的企業入口網站更新計劃需求相符，總經理希望由我擔任這項計劃的專案負責人，參與全案規劃與開發。投入專案後我便深切感受到，這個專案本身並不複雜，複雜的是其中牽扯到的人事角力，就連要採用哪一種開發平台都成為各部門大老利益考量的操弄標的，更別說其它細節裡又暗藏哪些權衡算計。身為後進之輩，除了必須謹慎觀察每一事背後的來龍去派，在應對進退之間留意兼顧主管們的面子與裡子時，進行協調。過程中力求不得罪，但也不輕易讓步。最後專案順利完成了，雖然稱不上盡善盡美、面面俱到，但總算不負總經理所托，在預算內與期限內達成專案目標。

我認為像這樣牽涉到跨部門協調的專案能夠成功，最主要的原因是由於總經理於專案啟動之時即做到充分授權。

我永遠都記得，總經理在專案啟動會議一開始，就鎮重地向在座的每一位主管以及與會者佈達本專案負責人將由誰來擔任，今後專案負責人將帶領大家一同完成各項工作，務必請各位全力支持與配合。

雖然是短短幾句話，卻言簡意賅。這個宣告儀式對專案經理來說，就像是拿到了尚方寶劍一樣重要且榮耀。有了手上這把尚方寶劍當然不是讓專案經理拿來先斬後奏耍特權用的，而是專案經理開啟成功專案的第一把鑰匙！也因為有了總經理御用的尚方寶劍，讓我有實權去運作統合，需要說服時，有利器，需要決策時，有後盾。

所以，每當專案工作開始執行之前，我喜歡多花一些時間和專案成員確認工作範圍，並在確認的過程中讓成員們清楚知道自己的權責，哪些是自己就可以獨當一面自行解決的？而哪些是必須向上請示詢求確認的？並且特別重視專案啟動會議的重要性，從不曾將它視為一種形式而輕忽隨便。

我從總經理的做法之中體悟到：

若沒有充分授權，也就沒有完全負責。

明確定義權與責，絕對有助於專案工作推展。

以上，是我個人的實務心得，願與大家分享。

作者:陳筱郁,PMP

作者簡介:陳筱郁，東吳長宏第22屆學員，並於2008/11/13正式成為PMP的一員。現職:鼎盛資科專案經理

專案管理技巧於傳統法人單位之應用

從考上PMP至今，已約莫三個月了，在這段時間裡，常常在思索究竟此證照的取得之於工作，是否能帶來立即而正面的幫助呢?我想，答案應該是非常肯定的。

由於工作單位屬於政府部門下轄之法人單位，因此有方常龐雜之專案文件，然而各份文件的真意，卻鮮有人去釐清，結案導向的工作模式，也使得參與之專案人員與業主之需求往往無法獲得滿足，進而造成年輕員工流動率居高不下，業主滿意度亦於低迷徘徊。

而專案管理的觀念與手法，似乎成了解決此問題的契機。在往常，只要業主提出需求，公司便投入大量之人力進行各式之方案評估，而此段過程中，卻因業務尚未正式成案，導致參與人員未能有合理之績效而不願積極付出，潛在之業務亦因此常常無法成案。而專案中之初始階段「發展專案章程」、「兩階段指定專案經理」等概念，便成了解決此問題的方法。目前因業務機會，正嚐試採用此觀念執行部分業務，在專案尚未簽約時期，即由高階主管指派專案經理與業務人員搭配進行業務評估，並提出可行性分析報告，以在極簡化資源下，提供充分資訊供高階主管進行接案與否決策。在高階主管決定接案簽約後，則再次指派專案經理，並召開「開案會議」，使公司相關資源正式投入專案。

在專案績效部份，如何有效掌控專案時程及專案成本也是目前於我服務單位須克服的問題。目前正嘗試利用實獲值技術進行每個月的專案績效發佈，其中內容包含原本既有之甘特圖，並附上每位專案成員之填報工時、各專案分項時程績效指標與成本績效指標以及專案整體時程績效指標與成本績效指標。在使用此技術初期，曾引起部分專案同仁的反彈，主要異議在於工時填報之隱私、個人績效發佈之量化。然而，在經過溝通後，使其了解專案的管理目的在於協助專案整體、分項以致於個人工作包，並可藉之隨時反映問題，而不在於監控個人績效後，目前本技術已於本公司一特定專案執行近三個月。由於目前公司整體對於專案配套尚未臻善，實獲值技術所呈現之部分指標仍然與合理值有所差距，但也因為量化，讓問題得以凸顯，並使得專案制度的精神於此雛型慢慢藉由不合理效應之檢討與改善，逐步完善。

在考取PMP證照後的這段時間裡，讓我深覺專案管理制度推行之大不易，但卻是提高公司、專案與個人工作績效的有效方法。然而，如何在有效地溝通技巧下，使專案管理技術讓無此背景的主管、業主與成員接受，並落實於公司之標準作業流程，仍還有很大的一段距離，但是，這絕對是一條對的路，一條讓法人單位邁向效率、自主的必經之路，也是身為PMP的一員該盡的責任與義務。

作者:陳俊廷,PMP

作者簡介:陳俊廷，東吳長宏第52屆學員，並於2011/5/3正式成為PMP的一員。現職:財團法人聯合船舶設計發展中心工程師。

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題目：下列何項不是監控流程群組的子流程？

答案：

1) 報告績效

2) 執行整合變更控制

3) 發佈資訊

4) 驗證範疇

Ans:3) 發佈資訊

註解：除了「發佈資訊」是執行流程群組的子流程外，其餘的選項都是監控流程群組的子流程。