專案管理與組織

隨著科技的日新月異，知識傳遞的速度越來越快,通信科技也為了能夠迎合時代也不斷的做整合，這種變遷也不斷的在電信產業上演，從早期70年代室內電話,到80年代可攜式類比電話(黑金剛)，90年代數位可攜式電話(GSM)，直到近期的3G(WCDMA)，以及下一世代的LTE，WIMAX，這一系列的演進可看出電信產業隨著科技與時代的進步以極快腳步變化，著實為產業帶來極大的衝擊。然而如何在變遷如此快速的洪流中，迅速的把各種企業的營運的目標和期望在有限的時間內整合成功成為一大重要的課題，也更突顯了專案管理的重要性。故在此提出敝人在此提出個人拙見，與大家分享。

一、由標準化服務走向客制化服務:

在目前的通訊市場，隨著政府電信執照的開放，慢慢的從寡占市場，走向全面的開放，也讓電信產業需隨著市場的需求，需要快速的提供客制化的整合性服務。而往往在提供客制化服務時，對整個專案範籌，時程，成本估算都要相當的精確，如此才能爭取對公司有正面效益專案，利用有效率且精確的專案手法，正是面對客制化服務的利器。

二、世代交替的服務的整合

一般而言，對既有電信業者來說，每個世代交替的電信標準，都將會對整個網路產生巨大的變化，也往往對用戶帶來使用習慣的異動，例如近年來隨著智慧型手機，平板電腦都大量使用無線3G通信，使用者習慣以由語音服務轉向各種資料傳輸與服務。這種轉變是逐步成形，故網路系統為了同時服務各式各樣不同使用習慣的用戶，往往都是並存的，使的網路結構的複雜性大幅提升。也因為如此，整合服務成功的難度也隨之提高，但若能有大部分的參與人員都了解專案管理的標準，利用九大知識領域手法心得，落實於實務面，必定能夠提升整合成功率。

三、高水準的服務品質

品質一直以來是電信產業的另一個面相，不管是通信服務品質，客服服務品質，對成熟的電信產業一直是追求的目標，它代表著電信市場極為重要的口碑。故在電信產業執行各種專案時，極為專注於品質管制與保證，一方面減化不必要的流程，也同時提供一個完善的服務提供給客戶。一個高品質的成果，是藉由精實的專案管理手法逐步完善才能夠獲得，故專案管理對電信產業的影響極為深遠。

以上是我在PMP與電信產業趨勢看法與大家分享。

作        者：吳聲祺,PMP

作者簡介：吳聲祺，於2011/4/6正式成為PMP的一員。目前在遠傳電信擔任電信網路規劃一職。

激勵與衝突

為了達到組織績效，管理者在管理上常使用處罰及獎勵方式。以馬斯洛需要層級理論來看，若對需求層級不同的人給予的激勵方式無法滿足，則往往會達不到預期功效，故管理者需要瞭解部屬，並針對不同的人給予不同的激勵方式，如此，才能有效使部屬盡力的來達成組織績效。激勵部屬實務做法有型的如：個人薪資、業績獎金、職位晉升和各種福利等；無型的則是口頭肯定、長官慰問、公開表揚等。

至於如何瞭解部屬呢?管理者可以透過溝通的技巧。我們知道正是因為每個人的想法及需求可能都不一樣，所以才需要溝通，管理者從溝通中瞭解部屬，並依據所瞭解部屬之人際風格的特性，調整適當的領導型態，並創造出一種能解決問題的情境和吸引部屬互動的形象，來滿足部屬的需求，此外亦需要培養建立信賴的能力及和部屬建立良好的合作關係，以有效的溝通來達到成功領導的目的並創造出雙贏的結局。

在公家機關，因每人薪資固定、管理者可掌控的獎金額度有限、職位晉升也需比照年資及學經歷去審核，不像私人企業管理者有時掌控可分配的有形獎酬較多，故公家機關管理者較常用的方式就是以無形的方式做激勵，如部屬確實完成某項工作目標，則給予口頭稱贊，感謝其付出心力幫忙，更慎重的會在部門會議中於所有人面前給以肯定，並向上級為該員爭取獎勵。此外，亦會針對不同能力的人在上級給予的年度教育訓練額度中盡量給予派訓，或利用部門的資源如選派資深人員對新進人員傳授經驗及教育訓練來予以部屬成長的機會。

此外，常在會議中見到持不同意見之部屬以自己的觀點力爭，或是主管對於部屬的報告或看法持相反意見的尷尬場景，雖然充分讓所屬表達意見可以腦力激盪出較好的想法，但往往也可能會造成無結論，此時，可由會議主席宣布休會幾分鐘，好讓雙方冷靜一下，待氣氛稍稍和緩後再繼續會議討論，或請其他與會者說說自己的想法，或利用同理心的方式做想法的表達，如「關於這件事我也有過類似的感受，我現在發現，事情可從不同的觀點來看待….」，來對持不同意見看法的雙方予以肯定，但又能分辨出其優缺點，供主管或當事人參考。會議過程中若有非關會議主題之事需討論，會議主席可先判斷是否有爭議，若爭議過大需費時討論則可裁示將另行召開會議討論，該次會議將不做討論，以免延盪該次會議時程或模糊了會議主題而致使會議成效不彰。

作        者：張秀鈴,PMP

作者簡介：張秀鈴，於2010/10/15正式成為PMP的一員。目前在中科院擔任資訊系統督導官 一職。

本週推薦簡報主題

【QC七大手法】

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作者簡介

林兆誠，東海長宏第36屆學員，並於2010/7/5正式成為PMP的一員。現職:環隆電氣專案管理師

簡報大綱

1.查檢表（Check List）

2.層別法（Stratification）

3.柏拉圖（Pareto Diagram）

4.特性要因圖（Causes & Effects Chart）

5.散佈圖（Scattered Diagram）

6.直方圖（Histogram）

7.管制圖（Control Chart）

若看不到圖請按此連結下載http://www.pmsuccess.net/PMPUpload/Personal_UL/20110812220847.ppt

題目：你被指派接手一個已經換過兩任專案經理的軟體專案，經你評估後，你發現如果不以高價向其他賣方採購技術的話，專案團隊還是會和先前一樣無法如期完成客戶需要的交付標的。在此情形下，身為專案經理的你該怎麼做？

答案：

1) 避開此影響

2) 變更專案管理計畫書以反應新的交期

3) 評估所造成的衝擊

4) 與客戶討論此影響，並徵詢解決之道。

 

Ans:4) 與客戶討論此影響，並徵詢解決之道。

註解：衝擊已經產生，故選項「評估所造成的衝擊」與「避開此影響」並不正確，而「變更專案管理計畫書以反應新的交期」只是隱藏問題，這是缺乏道德的做法。故「與客戶討論此一影響，並徵詢解決之道」是最好的解決之道。