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2010臺北國際花卉博覽會專題報導系列三

成功行銷花博的6個關鍵

從臺北公車到電子媒體強力放送志玲姐姐甜美的歌聲，再由製作精美的花博便當到甜滋滋的花博獨有冰淇淋，一切的一切，在2010臺北國際花卉博覽會總執行長陳雄文心中盡是感謝「全民參與」，因為他認為沒有比民眾口碑行銷更有用的行銷招式了。

文／李雪雯, PMP

為了彌補花博「等聽奧結束之後才開始」，且經費嚴重不足的先天不利因素，臺北花博總執行長陳雄文決定不用傳統的媒體行銷模式，而採取實質面的行銷。

花博總製作人丁錫鏞解釋，花博的總宣傳費用，是依照最初臺北市議會核准的30億元預算，並且比照國際慣例的比率編列，總共才只有4億元。雖然之後花博總預算拉高到95億3100萬元，但宣傳經費卻無法提高，「因為臺北市議會認為，如果宣傳費提高，可能造成郝市長選舉期間聲勢高漲」，他說。

「成功的行銷先要『找對人』，然後根據對象擬定宣傳策略。」花博總製作人丁錫鏞一語道破本次花博行銷策略上的重點核心。他直接用花博來做說明，在行銷策略設定前，應先思考「花博會場裡有什麼人？」「如果這些人就是花博行銷的訴求對象，應該如何吸引他們？」，而得到的答案就是「遊客」，於是就針對這些人設計相關的資訊，以

宣傳手冊來說，則可依照時間的不同，分為三個宣傳的階段。首先是「告知性宣傳」，其次是「共識性宣傳」，再來是「行銷宣傳」。

他以第二階段的共識性宣傳來說，目的是激發民眾的榮譽感 (這是中華民國第一次舉辦國際性活動)，並讓民眾產生相同共識。又例如舉辦花博時，可能週邊地區民眾會因為往來交通會陷入黑暗期，而對花博產生抗拒，所以也必須在事前加以防範。

運用保溫式行銷讓熱潮不退

至於在開幕後，花博則是改採「保溫式的行銷」，也就是讓花博保持一定的熱度。丁錫鏞認為，行銷策略要想成功，「務實」兩個字扮演了重要的角色。他以國外遊客的估算為例指出，想獲得歐美地區民眾專程坐飛機來臺灣看花博，根本是不可能的事。所以，他只鎖定可能順道參觀花博的歐美商務客。並且將宣傳重心，集中在亞洲地區的重點城市，例如東京、大阪、北京、上海、香港、新加坡、首爾、曼谷…等。

原本認為參觀人數很有機會可以破千萬人的丁錫鏞表示，依照國外的經驗，總參觀人數大約是預售票的2~3倍。以350萬預售票為例，實際參訪人數大約是700至1050萬人左右。但是區區4億元的宣傳費用，能夠吸引到896萬人來花博參觀，平均4.5元可以帶來一位訪客，這行銷效果已是絕佳。

總體來說，以下6個「全民皆參與」的行銷手法，的確是讓2010臺北花博能在有限的預算水準內，知名度能在全國各地「遍地開花」的重要關鍵。

一、 企業贊助及花博之友的免費宣傳

花博大力尋求企業的參與，由當時負責管理企業界的產業局局長陳雄文親自帶隊，陸續拜訪了相關的企業，希望藉由企業界積極參與花博的各項贊助活動，達到企業與花博雙贏的局面。

為了擴大花博的宣傳效果，花博又找了201家「花博之友」店面，6085個行銷通路來幫忙。這些花博之友不同於實際出錢的贊助企業，而是願意免費在店中放置花博宣傳手冊、貼紙，或是懸掛花博海報。「如此一來，讓我們節省了一大筆的宣傳費用，而且也大大提升國內與國際宣傳效益、民眾知曉度與參與度」，丁錫鏞表示。

二、結合國家資源，進行搭免費車的行銷

針對此點，丁錫鏞表示，宣傳不能像用散彈槍打鳥一樣亂打，而應該是「找到鳥之後再打」，這樣才不會浪費資源。而且要能善加結合國家的資源，才能將宣傳效果達到極致。因此，為了擴大宣傳面，花博也同樣結合國家資源。丁錫鏞的想法是：花博既然是國家性的活動，國家相關資源也應該同時讓花博使用。「例如我們就會透過新聞局、經濟部國貿局、交通部觀光局…等的管道(像是燈箱)，免費給我們刊登花博的廣告」，他說。 三、透過預售票及相關紀念品，吸引民眾的關注目光

「透過預售票的銷售及表演場次的預告，可以讓民眾預先知道花博的舉行，這對花博的宣傳很有正面效果。」丁錫鏞再三強調。

花博正式開幕的日期是2010年11月，但是早在2009年10月，就開始預售折扣票。達到349萬0657張，不但打破上海世博會的紀錄，也是目前花博預售票比率最高的紀錄。其中，透過網路銷售的預售票比率佔98.2%，也同樣打破世界紀錄。

四、透過利害關係人幫忙宣傳、行銷

花博的利害關係人高達兩、三萬人，但看在總執行長陳雄文，以及總製作人丁錫鏞的眼裡，他們也同樣是可以幫忙共同宣傳的要角。

這些成千上萬的宣傳尖兵，首先包括了人數眾多的志工。事實上，花博很早就開始招募一群對社會議題非常關心的人擔任花博開幕後的志工。「這些來自不同年齡、職業、背景的2萬8,230位志工參與，協助花博整體營運秩序的維持與管理，以熱情友善的服務態度擄獲參觀民眾的心，是花博成功最珍貴的資產。事實上，靠著這些原本在社區就非常活躍的志工的口碑，讓花博的正面形象很早就得以定調，並且無視於有心人的抹黑」，陳雄文以感恩的心情表示。

其次，8000多場參與表演的人員，也同樣成為花博的絕佳宣傳部隊。雖然花博的展覽館位在首善之都的臺北市，但是陳雄文卻把合作的觸角，伸向全國各地，讓全國各地的民眾，都知道臺北市準備舉辦這個國際性花卉博覽會。 陳雄文堅信，只要有更多人的參與，對花博的正面忠誠度就會比較高。如果以8000場表演，每團10~15人的規模，每場觀眾50人計，擴散到全國的宣傳效果就相當不得了。「而靠著以上這些『全民參與』的方式，絕對比單純在媒體上的曝光還要有效」，陳雄文語氣堅定地說道。

不僅如此，花博還為此組成一個評選委員會，針對表演團體進行審核。丁錫鏞表示：「凡是經過我們人評選過的參與者，一定會向各鄉里的「厝邊頭尾」宣揚自己的能力。這樣一來，更能夠間接幫花博宣傳及造勢」。

最後，由於花博共有337個子計畫要招標，所以花博也特別針對標商做宣傳，舉辦了不少場的公關說明會。透過這一次次的說明會，讓花博的訊息傳遞出去。

五、用吉祥物、紀念品吸引消費者

成功行銷不但是讓消費者聽到、看到，最重要的是讓他們實際感受，這就是所謂的「體驗式行銷」。所以，除了正式開幕前20天的試營運外，宣傳行銷中心還舉辦了350個場次的活動，讓所有來參加的人，都能夠親自接觸到花博的所有訊息，包括花博的吉祥物、宣傳品…等。

更重要的是，花博提早開發花博相關紀念品，並且在開幕前一年半就開始銷售。雖然陳雄文表示，未開幕之前紀念品的銷售狀況不是很好，但是在正式開幕後，銷售狀況就立刻衝高。

根據統計資料顯示，單單是「花博便當」，就賣出近72萬5,771個，平均每天賣出4,000個，約有9,000萬元的進帳。總計花博4大園區，紀念品的銷售金額就達到3.57億元。

六、讓全體臺北市民共同參與及宣傳

為了讓臺北市民有共同參與感，因此同步推出「城市花園」計畫，由400多個社區自己提供土地並申請市政府進行美化綠地的工作。

陳雄文表示：「我們贊助的要求只有一項：社區必須先成立一個30人的志工隊，負責每天照顧這片綠地。我們的想法很簡單，讓臺北市變得更美，必須靠市民們主動參與，而不是雙手叉腰，站在遠處觀看。」

2010臺北國際花卉博覽會專題報導系列四

透視臺北花博的專案管理手法

2010臺北國際花卉博覽會總執行長陳雄文在花博所展現的專案管理策略：對計劃案逐步完善的做法、不斷擴大雪球的正面的利害關係人管理以及風險管理的處理，都與PMBOK® Guide專案管理的「最佳實務」不謀而合。

文／李雪雯

「2010臺北國際花卉博覽會」是臺灣第一次獲得國際授權舉辦的世界級博覽會，也是第7個城市舉辦的國際博覽會。當國際園藝生產者協會(International Association of Horticultural Producers，簡稱AIPH)會長Dr. Faber在看過「2010臺北國際花卉博覽會」之後表示：「臺北花博舉辦完成後，未來10年很難再超越這個規模！這將是我過去50年來看過最好、最棒的一次。」

的確，面對籌備時間長達4年，展期超過半年、展地共91.8公頃，分別座落在圓山、美術館、新生及大佳河濱公園等4個不同展區，管理超過600多位工作人員，75家贊助企業、3萬多名志工…的國際性大型活動時，只要其中任何一個環節鬆脫，就不可能成就一場完美的演出。

2010年臺北國際花卉博覽會總執行長陳雄文在花博所展現的管理策略，對計劃案逐步完善的做法、不斷擴大雪球的正面的利害關係人管理，以及風險管理的處理，都與PMBOK® Guide專案管理的「最佳實務」不謀而合。

再三強調「好的專案管理才會成功」的

花博總執行長陳雄文表示，當與時間賽跑時，規劃階段就不要要求做到90分以上，否則，連第一版的計劃案都拿不出來，整個時程就會嚴重落後。

超過「75分」就出手

依陳雄文的經驗，計劃只要能達到75~80分就該馬上定案，並且進入下一步的執行階段。根據他的觀察，凡是大型活動，特別是在臺灣舉辦的活動，普遍都有「匆忙開幕」的情形。「千萬不要太挑剔，以免後面的實際開幕會顯得非常匆忙。像我之前看西班牙的一個大型展覽，很早就被它的精美DM介紹所吸引，但到實際開幕時，卻有好幾個館都做不出來(未完工)，這是非常可惜的事」，他說。

陳雄文自認一開始在籌備花博時就非常務實，從不要求計劃案要達到80、90分才出手。他當時的標準是：只要達到75分就開始進入執行階段，完全以「讓活動順利進行及開幕」為最高指導原則。

陳雄文採取「時間倒推法」，列出每一個活動的里程碑，並且嚴格地控管時間節奏。所以他每天會看時程進度表，只要該完成而未完成，就會馬上面對及處理問題。「未抓對腳步，做太多在前段爭執及細節，只要時間延遲，就算規劃做到100分也沒有用」，他再三強調。

正因這樣的堅持，花博在正式開幕前一個月，幾乎大部分的工程都已經完成，還能夠多出20天的時間可以「試營運」，讓測試小組能夠知道：不同參觀流量，會有哪些可能發生的問題產生？

專案管理計畫的逐步完善

當時陳雄文的想法很簡單，千萬不要把時間浪費在前面的規劃與討論。而應該提早完成，多留一點時間達到「逐步完善」。事實上，由於臺北花博籌備時間長達4年，展期超過半年，光靠臨時任務編組的架構，並不足以應付如此龐大的活動。

所以，花博實際工作人數是逐步由最初的5、6個人，陸續從20人、50人，擴增到100人、200人。一直到最後開幕前，花博案管理團隊總人數已經達到600人的規模。其下共分14個中心，型態也由原本的「專案辦公室」，轉為花博營運總部。

在規劃、設計、施工、營運、行銷等階段，不同領域之專業人士全力投入籌備與建設，囊括不同產業最菁英、頂尖的團隊，是陳雄文認為造就臺北花博成功的重要因素。

陳雄文解釋，為了快速找齊能舉辦國際性展覽的相關人才，又要避免採用約聘方式，造成未來展覽舉辦之後，人員無法處理的問題，因此決定透過人力派遣公司找人。正因為如此，讓花博籌備單位可以在很短的時間內，招齊各方人才，其中有不少具有碩、博士的背景。

但是，這批臨時應徵而來，沒有公務人員經歷的專才，並沒有寫過公文書，也對相關法規限制不了解。由於花博所牽涉的政府相關單位非常多，有時就算支出一毛錢，都需要政府不同單位蓋上十幾個章才行，如果其中一個環節不通，案子可能就走不下去了。

融入政府體制的溝通管理計畫

為了解決這些問題，讓案子與政府其他單位的互動、溝通流程更為順暢，在公務體系工作將近30年，非常熟悉公務單位運作的陳雄文便在組織架構上做了調整，以「每位擔任幹部的公務人員，帶10名人力派遣員工」的方式進行。

以上的應變及調整，完全是因為整個花博所牽涉的利害關係人眾多，要一一「管理好」這群人，並不是一件容易的事。因為這些利害關係人除了800多萬的參觀者之外，還有75家參與贊助的企業；來自全省201家企業的花博之友，超過6000多個協助宣傳通路；3萬名不同年齡、職業、背景，協助花博整體營運秩序維持與管理的志工；以及由臺北市政府文化局、教育局、客家委員會、原住民委員會、民政局與產業發展局等局處，分別安排了超過8000場次的藝文展演，就是靠著這600位餘位臨時編組團隊，成功發揮管理效能。

而在2010年8月下旬，就在花博進入倒數階段時，卻有臺北市議員出面爆料，指出2010臺北花博所用植栽，比市價貴上7倍的情形。由於新聞連日在各大媒體曝光，讓身兼花博總執行長的陳雄文，既要忙於開幕前的準備工作，又得親上火線進行「滅火」。

陳雄文坦言，在開幕之前心裡有數，一定會遭到外界的質疑挑戰與誤解。因為早就聽說有心人在開幕前，就一直在收集各種資料。只是，我們沒有預期到攻擊會這麼猛烈。

透明化的專案績效指標

但是，他以近30年的公務人員經驗自我檢討：「只

要我們步步為營，沒有什麼大瑕疵，就不用擔心有心人的攻擊。事實也證明，花博的相關採購，都禁得起外界的檢驗」。

陳雄文以問心無愧的心情表示，花博所有的採購，都可以把資料攤給外界看，雖然有些品項的單價高於市價，但實際上我們有30%的花卉單價是低於市場價格的，這完全是不了解「總價決標」意義的有心人士，刻意炒作出來的話題。所以到最後，所有攻擊都無法正中核心，也都沒有真正打到花博的「筋骨」。

而根據陳雄文的說法，這些在媒體上的「逆向攻擊」操作，反而成為花博的最佳宣傳，引起更多人的關注。所以，雖然是「負面行銷」，卻能夠產生正面的結果。

陳雄文再三強調，就因為我們事前規劃得非常詳盡，所以在有心人攻擊花博時，反而激起基層支持民眾「花博應該不會這麼差吧，一定要去看一看」的想法。當他們親自到現場觀看之後，感覺非但不差，反倒還要更好時，好口碑又形成一股正面宣傳的龐大力量。

陳雄文解釋，花博設有緊急應變中心，每天都有首長坐鎮、26名區長分別掌控各區狀況，以及市府局處認養管理各展館，加上工作人員、志工配合，只要一有緊急狀況，都能立刻處理。所以，從展覽開始到結束，全程都沒有其他重大危機發生。

題目：專案經理在專案即將結束時新增了額外的5項功能，顧客因此感到非常滿意。從專案是否成功來看，這代表什麼意思?

答案：

1) 顧客對產品表示滿意，所以該專案是成功的。

2) 該專案鍍金了，所以不算成功。

3) 由於增加功能而付出更多的成本，所以專案不成功。

4) 該專案非常成功

Ans:2) 該專案鍍金了，所以不算成功。

註解：鍍金可能會浪費時間和增加成本，因而導致專案失敗。