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當國片遇上了專案管理

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2010臺北國際花卉博覽會專題報導系列五

透視丁錫鏞管理花博的7大方法

PMBOK®Guide將專案分成整合、範疇、時間、成本、品質、人力資源、溝通、風險及採購等9大知識領域，丁錫鏞根據多年的研究，是將一個大型活動切成以下7大法則進行籌劃，並且實際運用在花博上。

文／李雪雯, PMP

在PMBOK®Guide的最佳實務中，「範疇」管理最重要的是將一個專案，切割成很小的單位，以便於管理並確認範圍。通常，這個工作是由專案經理的協助下，由專案團對成員來負責。

關於有人批評「空有理論基礎，卻沒有實際辦過一場大型活動」，對自己的能力特別有自信的丁錫鏞不服氣地表示：「我的專案管理方法論，是有學理根據的」。

PMBOK®Guide將專案分成整合、範疇、時間、成本、品質、人力資源、溝通、風險及採購等9大知識領域，丁錫鏞根據多年的研究，將一個大型活動切成以下7大法則進行籌劃，並且實際運用在花博上，與九大知識有異曲同工之妙。

一、定位、定義(Definition)

早在丁錫鏞接下花博籌劃的棒子時，就給自己訂下了「舉辦一個完全不一樣的花博」的定位。因為，雖然辦的是花卉博覽會，但是丁錫鏞卻是以更複雜的博覽會規格辦理。就連「參考」的對象，也都是各屆成功「世博」案例。

事實上，臺北花博對AIPH來說，是最大的刺激，因為過去以來的花博展覽，可以說都是一個「大花園」，就算有穿插一些藝文活動，也都只是點綴性質。「這是因為過去臺灣舉辦國際性展覽會非常困難，所以，花博就是比照BIE的國際大型博覽會的等級在處理」，花博總執行長陳雄文說。

二、人力(People)

籌劃工作之初，郝龍斌市長曾經問過丁錫鏞：花博成功、順利地舉行，需要多少人的幫忙？但他始終沒有正面回答。因為他的想法很簡單：過去完全沒有經驗，所以需要在人員數量方面保持彈性。「如果我給個數字，可能就馬上定案了。未來一旦人數不夠或過多，就沒法再變動」，他說：「更何況我也無法比照國外的數據來估算人力，因為臺灣是第一次舉辦這麼大型的活動，需要先研究一下成本之後才能確定」。

花博同仁們所負責的工作，分工得非常細。例如有人專門找尋企業贊助廠商、有的人負責爭取國外來台參展、也有人負責聯絡來花博的表演團體…，再加上花博切成337個標案，而這些人都來自於不同背景、企業文化、年齡經驗及專業，對於花博要呈現出什麼樣的面貌，則是完全不了解。所以常常有專案團隊跟丁錫鏞抱怨：「到現在，我還無法想像花博的整體面貌是什麼」？

因此，丁錫鏞常以美國太空梭計畫為例，安慰這些心情浮動的同仁們。因為美國太空梭計畫非常複雜，所有參與計畫的人，都不會知道自己的研究，到底與太空梭有何關係？但他表示會做最後的整合工作，只是當下還來不及說清楚花博的全貌。

三、專業技術(Technology)

花博下面有337個子計畫(專案)，牽涉到

的不止是園藝方面的專業，還有建築、科技…等。所以在專業技術上，丁錫鏞特別強調「分工」的概念。而在工作劃分清楚、確認後，他便不再過問其中的細節，完全交給專業人士處理。

丁錫鏞以圓山植房、大佳及新生三館為例，得標商都是非常有名的設計師。會議中，外聘的其他園藝景觀專家與設計師，雙方常辯論得非常激烈。丁錫鏞訂下了遊戲規則是：如果是屬於個人主觀上的認定，則專家應該要放棄己見，交給得標商自己決定；但如果是專業意見，例如花博是在11月開幕，如果得標商用的花，並不會在11月時開花，得標商就必須聽取專家的意見。

強調專業分工的丁錫鏞表示，外聘專家不會逐一審查得標商所用的每一種花卉，只會做到提醒得標商，未來每個月的花卉，必須都能按時盛開的標準。他也同時告訴得標商：「未來如果花卉到期不開，我絕對不幫你們扛責任」。

四、組織架構(Structure)

花博案分成337個子計畫，而且每一個子計畫，都是一個標案。接下來的工作，則是由得標商自行負責，丁錫鏞只要負責管理好這些得標商即可。但為了保持組織的彈性，丁錫鏞遂將花博分為14個中心、24個區域，好讓管理方便及容易。

根據資料顯示，整個花博的相關人員有3萬3,000多位，光總部就有700多人，由北市府支援的人數，來來去去總共有1,000多人 (但是多半不是每天來花博上班，而且都是Part-time工作)。

另外以337個子計畫中，每一計畫有10位專業人士計算，就有3,370人。更何況，有的子計畫中所牽涉到的專業人士更多，像是工研院那邊，就至少超過200人參與。如果再加上志工人數，就有2萬8,300多人之譜。

要管理這麼龐大的專案的相關利害關係人，並不是一件容易的事。因此，經常在思考如何將工作切割清楚，並且做好明確分配的丁錫鏞，除了將花博切成14中心外，又分別由8位執行長、14位副執行長統領，下面還有14位主任、42位副主任，每位主任下面還有3~5位組長輔助，以確實做到分層負責的目標。

除此之外，花博的面積高達91.8公頃，需要場地經理(Site manager)進行分工管理。原本在找人時，丁錫鏞就遇到很大的困難。因為每個人都跟他說：「場地太大了，我沒有能力管理」。

因此，他仿照臺灣劃分為25個縣市的模式，將花博切成26個區域，每個區域的大小不過是3~4公頃。然後，每一個區域都設置區長一名，副區長2~3位來進行管理。

丁錫鏞認為，正因為他所切割、劃分的管理區域大小合宜，才使得整個層層負責的管理工作順利進行。他以上海世博為例指出，總計有528公頃的園區，就只劃分了5大區塊，每一區塊都等於一個花博的大小。他頗為得意引用上海世博相

關人士的說法表示，「正由於區域劃分得太大，所以在管理上就不如花博來得有效率，應該按照我的分法，劃分成130個區塊才行」。

五、績效(Performance)

具體化的量化指標，是管理工作績效的首要前提，但是，什麼才是成功的指標呢？丁錫鏞所訂出的量化指標非常簡單，首先是關於時間的指標：2010年11月6日上午9點鐘，要能分秒不差地開幕，且要順利且圓滿地閉幕。

為了達到這兩個目標，丁錫鏞規定花博所有的彩排，都是以「秒」在計算，要求每一個活動在事前，雙方都會先把各自的手錶對好時間，而且是分秒都不能差。

另一個丁錫鏞所訂的量化指標是：參觀人數達到800萬，其中必須有5%以上，是來自國外30多個不同國家的民眾。而且，花博的表演場次，必須超過6000場以上。事實證明這些目標，花博都能一一達到。

六、成本(Cost)

成本是丁錫鏞認為花博專案中，最難掌控的變數之一，因為主辦單位是臺北市政府，所有預算都必須先報到市議會通

過才行。早期，北府要求丁錫鏞將預算，控制在30億元之內。他說當時心裡就在「打鼓」：「怎麼可能又要馬兒好，又要馬兒不吃草」？但他始終沒正面答應，只以「我了解了」一語帶過。

由於一直提心吊膽預算未能過關，他才會積極主動地要求花博員工努力尋求外援。到花博結束時，由市議會陸續通過的總預算是95億3100萬元。再加上14.1億元的企業贊助，全省花博之友共201家企業，有6,085個通路，以及北市各局、處支援花博週邊預算的27億元左右，花博最後的總預算高達135億元，其實與他最初的估算相差不遠。

七、時間表(Schedule)

只要是活動，就不可能完全不變動，花博當然不能例外。只不過丁錫鏞一直堅守的原則是：重大的時間表 (例如開幕及閉幕時間) 絕對不能變動，其餘則可以彈性調整。

舉例來說，當初未來館的得標者與外聘的專家，一起跟丁錫鏞開會做簡報。會議開了很多次，都過不了他的這一關。但是，一旦規劃的時程已到，必須進入執行階段時，他也毫不考慮地拍板定案。反倒是對方覺得很奇怪：「平日非常難搞定的人，為什麼突然一下子變得非常好溝通」？

丁錫鏞笑著說：「如果開始就讚揚對方的構想很棒，未來就不可能會有進步。而他們都不知道，因為時間不允許案子再繼續修改了。我心中其實是有一把尺的，只是不同案子所花的時間是不同的」。

自稱是第一位在台大開科技管理教授的丁錫鏞強調，這7大法則是他之前教專案管理時的理論基礎，運用在花博上的效用非常好，「事實上，我還沒有完全用上。如果完全用上，花博最後的結果將會更好」，他說。

Roger 計畫管理觀點

以花博談計畫管理

文／任蘭怡, PMP

今年四月過後，展期171天的花博經濟效益統計近431億元，以投入136億，896萬以上參觀人次與92公頃的場管規模來看，臺北國際花博會的經費密度也相對較低，為13.00(總經費/規模/參觀人次)，可謂是將有限資源全部用在刀口上，以小博大。

這項漂亮的成績單後面透露的，除了臺灣小國辦大事的實力以外，更重要的，是大事辦完之後經驗學習。本文旨在以花博的實例來引介計畫管理的主要概念，以期引起更多專案管理方面的討論與共識。

國際會展的龐大效益

若純以經濟收益來看，這場臺灣國際處女秀所帶來收益可分為兩方面，一是「營運效益」，一是「産業關果」。

「營運效益」部分達177億元，是指來參觀花博遊客在臺北市的交通、餐飲、住宿、娛樂、購物等各類消費支出。而 「産業關聯效果」達118億元，則是指投入效益與營運效益所衍生帶動的各項産業增加産出的效果，包括農業、運輸業、物流、營造等52個産業別，其中以「批發零售」産業關聯效果最高，達22億元。

綜效之達成與集中管理

這也是為何此種國際會展、賽事會為各國爭相舉辦的一大誘因。而這龐大的經濟效益在美國專案管理學會 (Project Management Institute，PMI) 的角度來看，就是其「計畫管理」(Program Management) 中所強調的綜效 (Synergy)。綜效指的是多重性質相關專案因集中管理 (Centralization)，資源相互援引所引發的多重效益，以及整體績效累積加乘 (Aggregation) 的效果。而由許多相關連專案集中管理而成的單位便是計畫 (Program)。眾所皆知，在管理上，將有關聯性的專案集中、統一管理，不但能事半功倍，且能獲得單獨管理之所不能達致的成效。

像花博這樣龐大的經濟效益非獨靠花卉業、會展業或觀光業幾個產業就能達成；而是眾多相關產業齊頭並進。在管理上它亦不能多頭馬車、各產業各行其是，最後再靠一單位整合，而需至始至終，均由一綜合管理行動來達成。花博營運總部總製作丁錫鏞博士就是這樣的首腦人物，也是PMI定義中的「計畫管理者」(Program Manager)。

此次花博總計畫轄下的三百三十七個專案就是在他監管、協調下完成的，而臺北市政府陳雄文副市長可說是市府方面的總監督、執行；特別的是，整個花博的辦理可以說完全是 「MIT」(Made in Taiwan) 一氣呵成，既沒有走國際標將業務發包給國際團隊，也沒有組基金會將經費運用假手外人，完全是臺灣的學者專家，就臺灣現況、臺灣需求、臺灣的辦展實力水準，一手將計畫擬出，再與臺灣的政府業務單位共同執行出來的。

這正是花博成功的一大原因，也是關鍵因素。

花博的辦理可說是一波三折，其真正的計畫發起人其實是前臺北市長馬英九，而在任內執行此業務的臺北市長卻是郝龍斌。策劃製作的丁博士則是在1985年在參觀過日本茿波萬國博覽會後，對於博覽會對參展民眾之科技知識的提升與啟發感到震驚，自此對博覽會感到興趣。經過二十二年的研究、推廣與倡導，終於碰上2010年這臺灣立國百年來首次舉辦的世界級認證展覽盛會。

花卉、園藝、展覽、科技，政、商、公關，各層利害關係人管理

花博的成軍，直接工作者三萬三千人，包括臺北市政府公務體系部門、其他不同梯次約聘而來的工作者、兩萬8,230位志工。間接參與者包括參展單位、文化藝術活動表演單位、政府單位如農委會，經濟部國貿局，工業局，技術處，交通部觀光局，外交部，環保署，行政院新聞局等；各大媒體、公關單位、贊助單位、旅遊服務產業、物流業、週邊

服務單位等等；各類性質不同的利害關係人，其需求、要求迥異，錯綜複雜，然全部都需在計畫管理者的統籌管理下共事。也因此，與專案管理師頃注於自身專案的如期、如質、如預算完成所不同的是，計畫管理者所側重的乃是眾多專案間的配合與最後總體成果，因此可說是一個遊走在不同利害關係人之間的人物。他需不斷地居中斡旋、協調溝通、監督管控工作狀況，同時亦須協助各層利害關係者實現其利益，方能將合作效益最大化。

此次花博計畫因為主要策劃者與執行者皆為臺灣人，也最了解臺灣人的需求，民眾生活文化，及政、經、商各界現況，因而最能喚起各利害關係人的高度配合。若其中的利害關係者對花博產生了質疑，如政治杯葛，計畫管理師亦能透過其他利害關係人的配合 (如花博之友) 而逢凶化吉，這也是許多假手他人，走國際標的國際會展所達不到的成效。

行銷臺灣，組織策略之實現

在計畫管理方法系中的縱效達成之前，需先能有策略規劃的產生，方能藉由具體之計畫、專案的執行，將之一一實現。這指的是主事者對於組織的機會與利益之精確認知。換句話說，並不是先有單個專案、計畫而後才來將之綜合管理。而是反過來，策略規劃者將所有的計畫、專案當成資源，藉由計畫與專案的執行來實現組織整體的策略目標。

如花博這樣的國際展覽，其舉辦目的不是在推展臺灣的花卉，相反的，是為了要借助花卉來行銷臺灣。行銷臺灣一直是政府突破外交困境及經貿合作屏障上最重要的策略，而聞名遐邇的臺灣花卉是個很好的施力點，臺灣這塊土地也有機會透過其美不勝收的花卉被更多國際友人接納。可以說，花卉，是將臺灣推出去的一個好工具。而最好將此工具應用出來的超大型活動 (Mega Event)，非國際花卉博覽會莫屬。

另一方面，臺灣面對景氣不佳，必須擴大內需，提升消費，像這樣的需求與目標，花博是否辦得到？

這更需要策略性的規劃，將需求轉化為目標，將目標變為手段並實踐執行，方能達成。怎麼說呢？倘若此等國際盛會只是呈現一美好的盛宴給世人，活動結束後什麼也沒留下，或主辦國之民眾無法享受其建設成果，那麼舉辦這樣的大事件對民生而言不啻是個大傷害！最明顯的例子莫過於2010年辦理的大英國協體育競賽。許多承辦國的場館、設施、服務完全只能蓋給國外選手與媒體使用，國內民眾連一張票都買不起，也無法享受任何設施、環境、經濟改善成果。這是辦理國相關發展未到位而辦理國際大事的結果，也是目標未轉化成手段，未化為行動並加以管理使其與目的一致的結果。

花博計畫的宗旨一開始就將其策略目標變成方法，利用會展提供花農一個國際舞台，照顧花農，提升花卉產業；又利用相關展覽宣傳吸睛效果活絡旅遊，帶動觀光產業；同時將各縣市的特色花卉都拉進參與，以求展現地方特色。這就是為什麼花博能如此面面俱到；既行銷了臺灣，又促進了內需、提振了經濟。

因此，一計畫是否能將其目標實現，端視其轄下各專案是否能精準地承載組織的目標與需求。一旦目標確立，其下大大小小的專案的展開，通通要朝達成這個策略目標走。反之，如果有哪個專案對策略目標的實現已脫節或效益不再存續，就必須取消或停止，如此才能確保執行與目標的一致性 (Alignment)。

後花博時代，效益的維護與轉化

成功的營運模式、效益及創新的作法，

開啟了後花博時代之延伸效益思考，眾所矚目的已不再是其所創造的許多世界第一，而是如何延續這股美麗的力量。

目前花博已留下一些受歡迎的場館繼續營運，也留下了一園藝公園；其他也有結合中山北路商圈、美術館、兒童育樂中心等地方特色而成花卉文化圈之想法。然而受限於政治生態與機關首長任期限制，此次花博之後續發展規劃無法長遠，期望日後的大型會展之後續規劃能突破此限，多著眼於民生、經濟、科技等長遠發展目標，且與在地產業的特色及發展相結合；也唯有如此，產業效益才不會因為活動的結束而終止。

「效益管理」也是PMI的計畫管理方法系中所相當強調的一環，目的在藉著創造、維護、最大化以及轉化計畫所達成的效益，以確保效益之存續。

結語

近半個世紀以來，各國均在藉助國際會展來實現其階段性國家發展策略目標，帶動經濟發展，提昇國際知名度，擴展貿易商機。此次花博的成功經驗不啻是為臺灣樹立了「小國辦大事」的典範，也開啟臺灣辦理 Mega Event 的時代。這次的經驗證明，我們除了能達成國際認證會展的基本要求，完成既定展示規模與會展水準，還能從中擷取 (Capture) 其龐大效益，未來應更能著墨於其效益的延續與轉化。相信這將是未來大型國際會展計畫的新趨勢，也是一場大事在辦得成功之外，衡量其是否辦得「值得」的關鍵。

Roger 專案管理觀點

世界級花博，化PMP專案管理於無形

文／周龍鴻, PgMP

甫落幕的2010臺北國際花卉博覽會，在極具臺灣特色的煙火和夜市簇擁下完成世界級任務。本刊很榮幸邀請到由陳雄文副市長領軍的臺北市政府團隊和花博總製作人丁錫鏞來為此次的專案管理做一見證，希冀每位為專案管理付出的你能從中獲得寶貴的經驗。

PMP肌理貫穿花博

在了解整個2010臺北國際花卉博覽會的來龍去脈後，我心中有著這般體悟，「這是一個令人讚歎的大型專案管理成功案例，各個層面設想周到，或者應該用面面俱到來形容，她的每一個展覽館、每一種行銷策略、每一場藝文活動、每一位志工團隊都流著專案管理的因子，組合而成是臺灣人向全世界的宣揚，是全民的驕傲。」

若以丁錫鏞博士對整個花博專案管理的七大法則，再逐一媒合PMBOK®Guide「整合、範疇、時間、成本、品質、人資、溝通、風險、採購」九大知識，會有一種打通任督二脈之感。

讓我們展開PMP地圖來一一驗證。

整個章程脈絡相當清晰的花博專案，除了北市府團隊和丁錫鏞博士戮力規劃外，丁博士更是遠赴英國對AIPH總部簡報整體的規劃、專案目標，為此AIPH團隊還在八個月後親自來臺勘查整個花博會場，「畫押」程度可見一斑。

另在辨識利害關係人上，姑且先忽略政治和媒體的關係人。在活動前期運用行銷策略找出「對的人」將整個利害關係人層面擴大，主動出擊地尋找廠商贊助、運用二階段早鳥票價攏絡民心、成立花博之友將廣告據點深入民間，等等作為直接將宣傳期往

前拉，達成全民一心。使得一開幕就有著自動收傘的功效，當然活動的精采度也是讓人們一來再來的關鍵。

解析九大知識於花博運用

在整合管理上，首重專案經理，然而花博的規模，無論是資金和人員，以及涉及的層面，已經超越專案經理的程度，必須是計畫經理來擔綱坐鎮。再者，花博組織是由8位執行長、14位副執行長率領，旗下又有14位主任、42位副主任等，組織分布細膩的程度儼然就是專案辦公室（PMO）的規格，包括管理各專案共用資源、協調專案間的溝通、負責教導、輔導、訓練與監督專案，甚者執行專案稽核的工作等。

在範疇管理上，PMP講究工作分解。而花博在執行時，根據不同的子計畫來區分為337個，並設定每個子計畫的時間點和關卡，與計劃包及工作包的概念如出一轍。重要的是，完全符合「WBS的百分之百法則」。

在時間管理上，為期171天的花博，在定義整個活動、排序，以及在估算活動資源和期程，乃至正式發展活動上，都必須一個蘿蔔一個坑排地恰到好處，因為只要有所延遲或是失誤，就會讓活動中斷、失常。舉例來說，臺灣的氣候分明，所以在選擇會場花類時，必須小心翼翼，如果花期不能確保，損失的資源和社會成本馬上就會浮現，而且每天進出的人次眾多，幾乎是全民檢驗。

在成本管理上，整個花博的公家總預算是新台幣95億3,100萬元，爾後又加入企業募款和市府週邊預算，使得總預算達135億元。當中丁錫鏞博士說了一個關鍵，「公家總預算必須因應花博，但是我們必須要有風險的概念以備不時之需。」和PMP在成

本所傳達的「應變準備金」和「管理準備金」相吻合。

在品質管理上，從花博會場充滿花團錦簇的豔麗、藝文節目一場接著一場，就知道在品質管理上有極大的壓力，尤其337個子專案多數都是用標案、外包的模式，每個下游廠商都繃緊神經做事，達到在花博沒有開不了花的使命。此外，在展覽期間，每天都會針對當天活動做檢討，達到滴水不漏。

在人資管理上，因為獨立專案居多，不難看出花博在人員的角色和角色採用科層式（OBS）做管理，並在幹部級別有著明確的組織圖。此外，在整個用人管理計畫上，每個活動人力的取得、該做什麼事情都有明定方針，甚至對於之後的人員解編都有相關記載。

在溝通管理上，在與利害關係人溝通上，花博也是相當高招，因為是全民的活動，運用拉式溝通甚多，讓大量資訊能廣為告之。另管理利害關係人的期望和發布資訊上也都面面俱到。

在風險管理上，由於花博展期和臺北市長選舉時間有重疊，雖和花博專案無關，但畢竟國內政治生態會將專案成敗和主事者畫上等號，所幸之前團隊都已經察覺到，將政治焦點移轉回全民花博，整個危機處理反而有了正向回應。

在採購管理上，花博下面有337個子計畫(標案)，牽涉到的不止是園藝方面的專業，還有建築、科技…等。在專業技術上特別強調「分工」的概念。而在工作劃分清楚、確認後，不再過問其中的細節，授權給專業人士處理。

結論

花博在臺灣達成美好的一役，2,300萬人口做出來的成績卻是破紀錄的好，多項世界第一的美譽。值得一提的是，花博新生三館於2011年8月1日重新開張，保留了原汁原味，讓整個世界級專案再次活化，也讓博覽會長駐臺灣。