rogersnotes 20120322:導入專案管理特性優點，改善機電空調工程設計案作業

更多rogersnotes, 請至www.pm-abc.com.tw........ 訂閱/瀏覽

導入專案管理特性優點，改善機電空調工程設計案作業

(一)PMP流程特性導入以改善既有作業缺失

在準備PMP考試中，吸收了許多專案管理領域的知識，其中有許多流程的觀念及方法，讓我深刻感受可以利用於我的工作中，增加工作效益。我工作主要範圍於機電工程設計，建築機電工程設計常隨著整體土木建築設計展開，或依循土木建築設計時程執行；然而，常有大型機電空調的工程設計工作模式主要依據的是管理者或組織無以證實的經驗法則、個人處事手法等，忽略了安排適宜的流程及計畫，以致需付出額外的代價以完成目標，甚至最後無法估算因此造成的損失。

在我個人的工作經驗中，認為在PMI專案管理的五大流程及九大知識中，以起始、規劃及監控流程中的整合管理、範疇管理、時間管理及溝通管理四項領域中的活動的流程執行最能有效改善機電工程設計中常見的某些環節的缺失，以增進作業效率，成功完成工作目標；而這些項目其實是互相牽連的。此外，更新組織資產流程之活動會提昇公司知識資產，強化企業競爭力，但卻是工程設計組織普遍被忽略的。

(二)應用專案範疇管理的特性

專案範疇管理的主張是不多、不少、不鍍金，為完成專案的工作且是僅需工作所涵蓋的流程。但在許多實際的前例中，常常為配合業主未於合約中訂定額外需求，造成成本、時程的超支，甚至影響原訂的計畫，造成嚴重耽擱損失。

1.蒐集需求以定義範疇的必要

管理對業主的需求，是控管專案成功的重要關鍵。許多案例中，對業主的需求並未詳細清楚描述，而作業過程中，又因人情或傳統支配者的關係壓力接受了需求變更，甚至未經變更程序，不僅導致時程，成本的大量損失，也造成最後目標標準混淆。在起始階段，明確表現利害關係者的需求，仔細訂定業主在品質、時程、成本的目標需求，需求變更也需隨正式的變更控制程序確實執行。清楚各利害關係者的需求，才能往目標執行。

2.變更管理程序以控制範疇的重要

彈性是實際工作中需要且必要的，對於業主的需求變更，需要有合理的控制；實務上常見機電工程設計常陷於不斷的配合變更，最終又限於時程限制，交付成品被業主判為品質不良而諸多抱怨。適宜的管制範疇變更，從有規則的變更管理程序得到適當的資源，在許多案例中顯示會有效控制成本、品質的良好效果。

3.強化建立工作分解結構的任務

設計工作中，有好的經驗與不好的經驗。許多不好的經驗顯示混亂的結構，造成人員辛勤的付出沒有得到應有的效果，乃至在成本、時程不足狀態下仍有重工，待工的情形。造成這不良現象的本因，很多是未建立工作分解結構或分解結構不完整；有些工作包與工作包間的銜接定義不清或遺漏，工作包的安排順序性錯誤；過大的工作包範疇，容易造成任務排程的誤失，這是在工程設計中常見的缺失。要作好時間管理、成本控制和品質監控，良善的建立適當而完整的工作分解結構是基本的，而且在WBS的順序上，更需考慮一些工程設計上必要的交複性，必要時將工作包分解成一次、二次性。

(三)應用專案時間管理的優點

機電工程設計常需配合土木建築工程時程，因此時程控制相當重要，即使慣常使用里程碑與要徑法，仍常見到許多漏失而耽誤進度。機電設計案中可改進專案時間管理的項目為：

1.導入排序活動的重要

依範疇定義及合約規定，製作工程總進度表作為時程管控之依據為基本。忽略一些工作活動的情形是常見的事，許多工程設計案沒有完整思慮詳細的活動清單，更沒有排序活動清單，以致資源、預算未符合進度，成本浪費及時程風險因而發生；而建立WBS以訂定活動清單，以適當的排程技術排序活動以免造成待工及失控為必要的。

2.導入要徑法的觀念以發展時程

很多時候，只見到設計工作團隊努力不懈的工作，進度表現很理想，就以為進度在掌握中；卻突然一段時間，團隊得不到應該在當時需要得到的資料，工作因而停頓，進度開始落後，尤其若是在要徑上的工作延遲，將使的整個專案延遲。追查原因，常是因為要徑上的相依關係並未被管制管理；專案常用里程碑清單或長條圖作進度管制，或者因工作包分解的不夠詳細而忽略了工作活動中某些有前後順序的活動關係；導入要徑法及湧浪規劃法作時程網圖以管理計畫工作事項才能改善這項缺失。

(四) 應用專案溝通管理的優點

很多專案進行，都強調溝通的重要；但實際在許多工程設計專案執行上，溝通管理並不徹底也不全面，局部性的溝通造成延誤及紛爭，根據2007年美國”Computing Technology Industry Association”調查，溝通不良與障礙，是專案失敗的最大原因。溝通的過程及因果，牽連了範疇管理、時程管理、整合管理及其他領域。

1.改善規劃溝通的方法才能有效溝通

在大型工程設計專案中，會有不同的工種，例如土木結構、電機、空調、水力等等，釐清各單位的任務及權責是關鍵的任務，也必須透過溝通協商，設計團隊若龐大，溝通工具必須規劃完善，即使在公認很進步的組織中，還是見到有拿者舊資料做事的成員，不僅務誤時，還會誤事。

也相對的，目前電腦資訊發達，電郵(E-Mail)方便了大量資訊傳遞，成了普遍的溝通工具之一，因而也產生了兩類不良影響:一是唯恐溝通上的遺漏，而將大量未加篩選資訊普遍發放，造成公司機密外洩；二是太多關係人每天收到一大堆未經篩選的資料，且該資訊未必與本身權責相關，也無法有效消化內容，久而久之就會捨去以為不相關的信件，而發生了遺漏重要訊息的失誤；解決之道是以電郵為工具的溝通管道，仍須補以電話或書面通知以確認相關人員知悉，這現象為現代企業的常見缺失。

2.提升溝通的技術以促進對利害關係人的管理

在工程業中，各部門Supervisor及經理人常是工程技術經驗豐富而晉升的技術專業人才，因為豐富的技術經驗，尤其在處理所擅長的技術問題時，顯得主觀意識較強而忽略全面的溝通，也不重視溝通技術與模式，以致無力協調各方關係人，有可能造成互不信任。

由於各關係人需求的重點、重視的角度及對文件的判讀不同，常常造成設計因一些後知的訊息及要求而修改，造成重工及耽誤時程；所以建立完整資訊鏈結以達成良好的溝通管道對於改善工作成效有很重要的影響。

3.重視及平衡管理利害關係者的期望

溝通包括對業主，利害關係人及設計團隊中的部屬；在工程設計中，協同設計的進度管理非常重要，而成功的完整溝通是基本的要素。每個角色都有價值觀及對他人的信任感不一致，所以需要溝通。溝通也是專案經理最耗工的工作，要協調平衡各利害關係人的需要與期望；就事實而言，很難認定對各利害關係人期望的妥協或堅持是否對工作有幫助或損害。不過常見的不良現象有對客戶額外增加或變更的需求滿足，而降低工作績效及增加成本；或對利害關係人的期望忽略，最後導致效率下降或交叉衝突，成為工作上的嚴重障礙。

導入對利害關係人管理策略以管理對客戶的需求釐清，事先協調以減少重工，符合標的成果；對團隊成功的溝通管理，是強化彼此利用知識、共享想法、同步工作，乃至共享成就，成功的團隊合作可以增進效率，提高品質，達到目標。

(五)Lesson Learn 與組織流程資產更新

目前仍存在許多工程設計公司以類似師傅帶徒弟的較傳統的模式作主要的經驗傳承方式，但也有許多進步的或大型的公司已無法滿足於此。建立資料庫，設置資訊專門管理部門及人員以管理經驗資訊及知識資產，已是常見的標準資訊管理型態。但是，在實際上，由於即時利益的權衡，所謂利潤中心制度主義與自利主義，及許多主管不重視或不習慣撰寫Lesson Learn Report，所以在實際執行及效果上，尤其是經驗教訓的部分，我認為尚有一段更大的進步空間。

在許多實際的案例中，企業知識庫雖然有效的提供了初期成本及時程估算，但也在多數的案例中，經驗教訓Lesson Learn並未完整撰寫，也以同理心而沒有去重視之前的經驗傳承，所以沒有達到應有的成效；企業仍應教育，強調把專案經驗轉化成組織流程資產的一部分，才是完成專案任務，提供給組織寶貴的貢獻價值。

在快速變遷的時代中尤其需要不斷的利用新知檢視過去的作業模式，以調整改善；而考上PMP只是一個起步，需要在工作中持續體驗，學習與增長經驗。以上是我在PMP 課程中吸收的知識，在近期的工作中檢視比較實際過程與PMP 所學內容，啟發了對於工作實務上的相關增益改善的一些心得。

作者：朱曉斌 ,PMP

作者簡介：朱曉斌，國立台北科技大學能源與冷凍空調所碩士，冷凍空調技師，於2011/8/8正式成為PMP的一員。目前於富台工程公司擔任空調課工程師一職。成為PMP之後，檢討設計工作中融於專案管理的觀念及手法，試將其達到進步的目標並將專案管理的優點傳播給其他同事。冷凍空調技師台北科技大學能源與冷凍研究所碩士。

專案管理實務：工安環保政策推廣專案管理經驗談

一、前言

接觸政府所委辦之政策宣導的標案中，專業能力只是其中一個基本條件，最重要的是「整合資源的能力」及「具有明確的目標方向與堅持」，通過政府委辦計畫受限於經費編列及避免被其它人攻擊浪費國家的錢糧，對於專案的預算及工作量的要求往往會比較嚴苛，希望能達到1加1大於3的效果，以小搏大，用最少的資源達到最大的效益，同時委辦單位兼具國家智庫的功能，在遇到政策推廣困難時，必需要提供明確的建議及必要堅持，以免政策反覆，朝夕令改，不但令人無法適從，同時易招致非議，故於規劃階段，需要考量國際執行現況與我國國情與民族風俗，建議一個前瞻且可執行的政策方案，同時必需因應情勢進行適當的檢討與調整，但是整體的目標與架構是不致於大幅改變的，除非一開始就是一個錯誤政策，因此如何運用國際專案專理師(PMP)所學的各項技巧與思維，來完成政府委辦案所託付的任務便非常重要。

二、專案管理所面臨的困難與課題

在執行政府的政策委辦案時，常被賦予一個信念，這是對於國家民族具有非常重大意義的一件工作，如何能夠順利完成長官的託付同時有效的控制成本與專案的品質，是一件非常重要的事，畢竟我們是政府的智庫而不是慈善機構，專案虧損連連再好的政策也不會有人想去承接，如何巧用政府廣大的資源達成使命，同時達到至少不要做到虧錢的基本目標，專案計畫負有重大的使命及責任，需要藉由藉由專案管理的技術來克服眼前的困難，其面臨的課題及因應措施，分述如下：

(一)落實變更管理：常有一句話說計畫趕不上變化，變化趕不上長官一句話，做政府專案必需要明確知道計畫的目標跟範疇，不鍍金，一切仍需回歸到契約書的所承諾的內容，如果超出範圍太多，就算長官口頭承諾，計畫也未必能驗收，雖然政府專案計畫變更非常麻煩，跑完整個程序可能需要2-3個月的時間，但是為了能夠結案，必需要重新討論計畫的工作範疇與估算成本，經由雙方同意後，重新簽訂計畫契約的內容，及詳細註明變更的項目與內容，而不能概括承受，另外經此一役雙方易容易達成共識，不會輕易變更專案內容。

(二)管理利害相關者的期望：方向比努力更重要，要知道政府專案如何推動，必需要先測得風向，謀定而後動，如果時間來不及，也只能進行打帶跑的策略，邊作邊調整，但是事先的溝通及相關資訊的收集是非常重要的。

另外，也必需考量與專案後續成果是否能夠銜接，例如：幫政府做一本宣導手冊，供後續3,000場次宣導活動使用跟做一本手冊給輔導團隊使用，其重要性及工作的複雜度必然不同，在成本估算時也必需要明確的了解對方的需求，並且要主動進行溝通跟反應本身資源的不足，尋求與其它單位的合作，減少專案時程與成本的浪費，因為政府專案分工很細，為了達成某一項政策會將其工作項各別分包給其它不同的單位，以降低專案失敗的風險，此時橫向溝通便非常重要，如何與其它執行單位共同合作，或是請政府機關召開協商會議，透過會議了解各執行單位的業務內容及彼此所擁有資源交流，所謂見面三分情，透過協商會議日後便易於溝通及彼此交換所擁有的資源，避免單獨去做不擅長的事。

(三)專案團隊管理：從事政府的專案計畫，團隊成員的薪資皆有其限制，不可能無限制的成長，往往訓練起一個成員，過沒多久就要離職了，將造成專案運作上的困難，與計畫認知及執行能力上的落差會很大，這時候PMP當中的人資管理，就非常重要，如何識才、用才、留才、育才亦是一個專案經理很重要的課題，尤其是專案團隊成員快速變遷會造成政府機關不信任感加深及增加專案推動的困難度，對於政府的智庫而言，人才是最重要的資產，因為所有的軟硬體設備及知識與過去的專案執行經驗，都需要人來維護，赫茲伯格有提激勵因子有兩種，一個是保健因子，另一個是激勵因子，公司的福利與薪資是由部門主管所決定，且也不可能無限制的增加，而專案經理所能運用的資源是激勵因子，讓團隊成員知道這份工作的責任及使命，讓他從工作的挑戰中獲得成就感及成長，透過團隊合作去解決更困難的問題，觀察每個人的優點及缺點，讓每個人在計畫中都能奉獻所長，能力互補，同時賞罰分明，讓績效良好的人能有獲得升遷與期望報酬的機會，創造出友善的工作環境，以降低人員的流動，同時亦需要有代理人制度，不能因為某一專案成員離職，就影響整個專案的運行，兼顧每個人的工作與休息，避免將工作集中在部分能力較強的人身上，如此方能較容易留住人才。

作者：陳正容 ,PMP

作者簡介：陳正容，國立高雄第一科技大學環境與安全衛生工程研究所碩士，擁有工安技師高考及格、工業安全甲級技術士、工業衛生甲級技術士及甲級毒化物專責管理人員證照，擔任環保署綠色消費與生活推廣專案計畫之計畫經理一職，考取PMP之後，希望能提升團體工作績效、發揮最大綜合效應，同時鼓勵團隊成員接觸並且考取PMP證照。

萬眾矚目 - 第四期專案經理雜誌

你絕對不可錯過的內容，PPT版即將上架!!

~敬請期待~

歡迎加入~專案經理雜誌 Facebook!!

[轉分享自 https://www.facebook.com/ProjManager, 該FB每天提供一篇專案案例文章, 歡迎轉載]

為建立PMP學習標竿平台，[專案經理雜誌] 已成立專屬 FB 粉絲團了!

FB粉絲團將定期發布 [專案經理雜誌] 精采文章，也有專屬智囊團為大家解答

歡迎大家常來此討論、分享專案管理知識或實務喔!

也請大家再推薦粉絲. 下一階段里程碑為1500位！！

馬上幫專案經理雜誌FB 按讚：https://www.facebook.com/ProjManager

＜＜上一則 rogersnotes　　回 rogersnotes 主選單　　下一則 rogersnotes＞＞

rogersnotes 無償分享筆記, 歡迎分享給好朋友. 分享檔案著作權屬 rogersnotes®所有,
欲在公開場合使用rogersnotes® 著作請按此下載使用同意書.roger 連絡Email: PMSuccess@gmail.com
非常滿意　滿意　普通　不滿意　非常不滿意　
退訂或推薦您的朋友共享rogersnotes, 請由此進入