rogersnotes 20120712: 專案管理應用在政府機關大型專案管理

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專案管理應用在政府機關大型專案管理

專案管理對於政府機關專案而言，是極為重要的一環，而其管理的方式，也將影響專案的成敗與否，以往，政府機關將標案外包給廠商，而大型專案之RFP已將專案的時程與範圍幾乎都定義明白了，甚至在議約時，連專案預算及付款期程也都可以確認，專案經理只需照本宣科的一步一步照著做。

然而，近幾年來，由於政府預算吃緊，加上客戶期望偏高，專案管理工作的挑戰，相對的與日俱增，此時，以往大家常忽略的變更管理與專案風險考量，顯的更重要了，而專案管理計畫書，也就不能如同既往，只是寫參考用的，而是真正要得以落實的計畫，”寫你所做，做你所寫”。

以下就依專案管理五大流程：起始、規劃、執行、監控及結束，各流程於政府標案中所要完成之工作說明如下：

一、起始階段：通常政府大型標案，都會公開閱覽約一週，於公開閱覽階段，廠商對於合約/RFP有疑慮之處可提問，此時組織就要開始專案之可行性評估，依據政府採購標案RFP，定義高階專案範疇、評估所要提供的Solution、成本預估、時程估算等；不僅要進行可行性評估，同時對於專案的目標、交付標的、交付文件，重要里程碑等確認，並且由公司高階主管確認 GO/ NO GO決策。

二、規劃階段：當標案正式公告後，便要開始著手專案建議書的撰寫，其內容通常就包含專案管理計畫書的內容，包含時程安排、預先指派人力、專案執行方法、風險管理、各工作小組負責職務等，由於建議書的撰寫期程約一個月(視專案金額大小而定)，所以在這個階段，進行規劃其實也是很緊迫的。所以各部門之動員與溝通管理就佔很重要的成敗因素。

三、執行階段：當獲得合約後，就必須依專案管理計畫書執行，並依據所提報之WBS、資源分配，確認每個工作項目的完成，專案經理需確實掌握專案執行狀況，讓專案能夠如期、如質、如預算的完成。

四、監控階段：專案經理要定期匯報專案現況，針對基準與績效差異，提出差異分析，告知政府機關監管人員，如有績效不彰的情形，必要採取矯正措施或缺陷改善，即時修正，讓專案能導回正軌，於執行間，如遇任何問題，也需記載於議題紀要，並追蹤後續處理情形。

五、結束階段：政府機關在驗收完成後，就會提供驗收合格的書面文件，除了產品、服務的移轉外，將專案各階段的經驗學習文件與專案文件記錄保存，也是很重要的一環，將這些知識庫保存下來，以做為日後的參考資訊。

在取得PMP認證前，個人已具多年專案管理經驗，但總像是土法煉鋼，依本能及經驗在做事情，透由學習PMI之專案管理方法後，對於專案的全貌，有更多的想法與做法，如何引導整個團隊依據專案管理計畫書執行、專案流程的逐步完善，PDCA的管理方式，如何將專案管理技能與實務結合，提高專案之成功與獲得客戶的認同，都是一大突破，於此，個人針對幾項比較重要的事項說明如下：

一、專案管理計畫書規劃與落實

政府標案通常會要求交付專案管理計畫書，而此計畫書，在投標階段的建議書，即已先擬定初步規劃，於正式取得專案後，再依據與內、外部利害關係人確認相關需求後，逐步完善之，由於政府機關要求廠商訂定專案管理計畫書後，必須由機關核可後執行，所以溝通管理就很重要，如果讓客戶 buy in，讓專案推動更順利，也是專案經理必備的技巧。

二、有效的溝通管理

專案經理花80%時間在溝通，溝通之3R是很重要的，Right time、Right information to Right person，對於每個利害關係者需要知道什麼資訊，不需要知道什麼資訊，都要去分析與了解，以及用何種方法可以將資訊送到該利害關係者手中，那些人喜歡用e-mail，那些人希望口頭報告，也都要先確認，才不會造成資訊落差或斷層；尤以現在許多企業走向國際化，虛擬團隊的溝通管理，是必要花功夫的，溝通的能力與技巧，在無國界的組織中，顯得更加重要，動輒影響專案的成敗。

三、專案變更與風險管理

自民國100年起，許多政府標案的合約，新增了一項條款：「100年度以後所需經費如未獲立法院審議通過或經部分刪減時，甲方應於預算確認後90日內，以書面通知乙方停止部分或全部之施作，並依本合約所定之進度給付已完成部分設備款予乙方，其餘部分應即辦理工期展延，乙方並不得請求甲方支付任何額外費用」，看到這個條款，相信很多專案經理都很頭痛，是的，我也曾遇到這種狀況，經過90天後才告知，加上政府機關的行政程序繁瑣，壓縮掉大多數的專案時間，原本很充裕的時間，最後搞得人仰馬翻，所以建立變更與風險管理的重要性就在此突顯，如果事先沒有先考慮到相關風險，並擬定應變對策，遇到這種狀況一定措手不及，也因為專案時程經過巨幅壓縮，嚴謹的變更流程之重要，動輒影響專案成敗。

四、Lessons Learned

每個專案累積的智慧，都應該要有所保留，把歷史資訊與經驗學習寫入知識庫，除了在未來專案可以做為參考依據，對於新的專案經理，也有很好的資訊可參酌，可提昇企業的競爭力與專案成功機率。

對於許多企業而言，專案管理工作的門檻不高，有這樣的想法，通常表示企業主管對於PMP的不了解，這也是為何要推動主管階層了解PMP的最主要原因，因為台灣普徧中小企業居多，很多專案經理的手法，也偏土法煉鋼，而在我實際了解PMP課程後，才明白，專案管理的領域及知識是很廣大的，除了可以是實務上的助力，更可以促進標準化與效率化，也更能與國際市場接軌。

作者：顧盈盈,PMP

作者簡介：顧盈盈，於2012/6/14正式成為PMP。曾任警政署資訊室、資策會與台鐵訂票系統程式設計工作，並擔任專案管理主管，負責政府大型專案。鑑於政府機關之改變對於公司專案推動之影響甚鉅，故以專案管理知識應用於政府專案管理，以期望能推動管理機制標準化及真正的落實，並符合客戶之期望。

2010臺北國際花卉博覽會特約旅館合作計畫專案實務分享

前言：

專案管理這一門可深可淺又博大精深的學問，存在每個人生活之中，從小自個人人生決策，學生專題論文、結婚宴客等，大至出社會職場所接觸到專案活動，來自四面八方不同類型，不同領域之專案彙集，亦不斷的重覆發生在生活周遭，如何有效管理及系統化的看待及處理專案，這是我在未進入PMP前尚未釐清及摸索到的，在職場生涯中，接觸過最大型性的國際性專案活動，便是於2010年舉辦之臺北國際花卉博覽會，本人任職於旅遊部門，負責旅館、旅行社及商店異業結合之相關業務洽談管理，後續在習得PMP這門專業知識領域後，本次將以實務面進行花博特約旅館合作計畫之探討。

時間管理：如期完成應完成的事項

2010臺北國際花卉博覽會於2010年11月6日開幕，當時為使提供國內外貴賓、工作人員及遊客能有優質及優惠之住宿服務，故於2009年5月推行花博特約旅館合作計畫，希望能結合全台各類型之旅館，提供主題住房、優惠房價、特色活動等，專案共為期1年半執行期，及半年結案期，執行期共分為三階段，規劃期、招募期及營運期，首先定義出該計畫案之目的、範圍、招募對象及合作方案等具體合作內容，依據計畫案規劃出執行期程，確保各階段之執行任務能如期達成，並進而完成整體目標效益。

一、定義活動：定義專案的各項活動，包含確認計畫應完成執行的工作並記載在文件。

第一階段規劃期間主要以訂立專案整體架構及定義各項活動，並將各階段之執行模式確認，為使能第一時間最具效益取得各家旅館之合作意願，直接以花博專案辦公室進行洽談，非透過政府標案形式委託廠商進行合作事宜，故該階段以確認合作對象家數、範圍、內容為主要目標，並簽訂合作意向書，採用湧浪規劃法的方式逐步完善，並用里程碑的形式表示來定義，進而發展到營運期間合作模式。

二、排序活動：誰先誰後？誰等誰幾天？確認活動之間的前後邏輯關係，畫成圖才清楚。

當清楚定義專案之各項活動後，依據時間先後順序及發生邏輯關係依序進行排序活動，當內部計畫底定便對外發展進行旅館招募作業，招開說明會、正式行文邀請，實際洽談作業、合作方案確認、審查合作資格文件內容、實地訪查，及至合作意向書之簽定，上述合作事宜之進行均須於花博開幕前執行完畢，以順利於花博營運期間展開各項合作事宜，並發展後續營運期間之行銷宣傳活動。

三、估算活動資源、估算活動期程：以可以如期完成專案來估算活動需要什麼資源﹝人、設備、材料﹞、多少資源及何時需要；以可運用的資源與數量估算完成每個活動需要多久時間。

在規劃期間完成了招募全國185特約旅館之成績，如期完成特約旅館合作計畫簽訂，前期投入之人力僅為2名，後期進行花博營運期間為使特約旅館合作計畫專案更具效益及豐富各項合作內容，須加強各項特約旅館之專案計畫及特色活動之曝光，故評估各項人力及資源後，以政府標案形式委託民間廠商執行特約旅館行銷宣傳活動服務案，結合政府資源及資金，於花博期間不定期舉辦各項特約旅館主題特色活動(如花卉房、花卉餐)、網路及實體活動行銷、中英日文宣品等印製，使遊客能享受特約旅館帶來之優質服務及優惠房價，更便利取得旅遊資訊。

四、發展時程：依計畫將專案工作的工期展開成行事曆。

在營運時期階段，這個階段是反覆行銷宣傳各家特約旅館之特色服務及資訊之過程，並維持各家特約旅館之服務品質及合約之管理，必定使該專案所投入的人力及數量增加，伴隨著花博營運日漸壯大，這時的工作量也是達到高峰期，明確將團隊中制定工作進度表，進行良好之時間品質及效率管控，展開每位團隊的工作人員之工作內容加強了解程度或需加強行銷哪些事情，以達到高度利用重點行銷，以利達成各項專案工作設立之里程碑。

五、控制時程：隨時掌握進度狀況，確保專案如期完成，若有未達成目標者，要改善。

在各項主題活動宣傳行銷時，偶有突發之問題發生，如文宣品印製品質及期程延誤，或旅客客訴事件等，專案主管需掌握各項工作之期程，問題之嚴重性，並與工作團隊研商相關解決之道，緊急進行應變處理，啟動應變計畫，務必使各項活動如期執行，藉以避免不良之觀感產生，達到專案之逐步完善，提升整體行銷效能。

結語

舉辦一場成功國際性之大型博覽會，對於幕後所有執行工作團隊實屬不易，從整體規劃、場館建置、組織編制、顧客服務、票務銷售、餐飲招商旅遊規劃等各項軟硬體服務，從無到有，由無數個大大小小的專案累積而成如今為世人津津樂道之成功典範，並也考驗龐大組織體系下各專案團隊之規劃、整合、執行及緊急應變能力，在171天的努力奮鬥下，各專案團隊達成無數的可能性及台灣各項創舉，締造了896萬的參觀人次，創造約 430 多億的總體經濟效益，1 萬 4,832 名志工參與、75 家企業贊助，參與總價值達新臺幣 14.1 億元，全省花博之友共 201 家企業，有 6,085 個通路協助宣傳，全台185家特約旅館及台北市500家特約商店，再再證明了全民參與及大型專案管理之成功個案，期許能持續共勉之並累積經驗持續運用於未來各項專案活動。

作者：張維柔,PMP

作者簡介：張維柔，畢業於銘傳大學觀光研究所，並於97年7月進入花博營運總部，曾擔任餐飲服務及旅遊服務組長一職，負責花博餐飲規畫、招商、旅館、旅行社、商店合作異業結合及行銷活動推廣，現任職於財團法人臺北市會展產業發展基金會。

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